一名优秀的管理者，犹如古代行军打仗的主帅一般，想要打胜仗，除了战略、战术不能出问题，最重要的就是有一支能征善战的队伍，有一群本领超群的干将。
最近参加了一个小范围、高质量的工作坊，共创的主题就是企业优秀人才的保留，优秀人才就是干将，就是能征善战的急先锋。
小范围，是因为所有参加工作坊的成员仅有20个人左右，工作职能差异大，涵盖了企业中大部分的岗位；年龄和职务集中度高，均在30岁到36岁之间，都是经理及总监级别的中高层管理者，从业经历和管理经验都很丰富。
高质量，则是因为这部分成员所在公司均为行业翘楚，整体业绩规模超过200亿，业务范围涉及互联网、跨国贸易、批发零售等诸多领域。
朱老师向来推崇“越分享，越成长”的学习理念，觉得特别有必要把这些接地气的共创成果跟大家做个简单的分享，以期造福更多的职业经理人和做生意的老板朋友们。
作为团队主管，最开心的就是团队中人才济济，手下猛将如云；最悲哀的则莫过于人才凋零，手上无可用之才。
那么主要都有哪些原因造成优秀人才的流失呢？我们能有什么办法减缓甚至杜绝这样的现象发生呢？
一、个人发展空间受限是优秀人才选择离开的最主要原因，水往低处流，人往高处走。
针对这一情况，我们要更加实际地为员工创造发展的空间，争取加薪和晋升的机会，而不仅仅只是画大饼，饼吃多了不消化，还容易噎着。
主管作为团队的掌舵人，要极力为团队规划一些有突破性和挑战性的项目，为优先员工创造独立承担项目、管理项目的机会。
为员工提供有挑战性的任务，根据员工发展需要创造轮岗和调岗的机会，多做授权和辅导，帮助员工规划长远的发展路径并适当匹配所需资源，或者根据员工的绩效、能力、潜力等情况，提供晋升的机会。
二、工作缺乏成就感，付出再多也得不到领导和团队的认可，被迫沦落为默默无闻、只知道勤恳干活的“老黄牛”。
自我驱动型的员工毕竟有限，只让干活不让撒娇或者不会撒娇，久而久之就没有了表现的动力，有能力的员工一旦出现消沉而又得不到及时鼓励，如果又不甘心安于现状，很容易就会另寻他路。
主动挖掘员工的闪光点，对员工表现好的地方及时进行表扬，对员工表现不足的地方及时进行建设性的反馈。
定期与员工沟通，了解员工的工作进展、心理状态、优劣势和期望等，耐心倾听员工的需求，答疑解惑，为其争取更多的学习机会，提升个人能力和成就感。
对员工进行阶段性、有仪式感的表彰，让员工感受到被需要、被尊重，不要吝啬自己的认可与赞美，甚至还要邀请自己的上级给予表现优秀的同事以赞美。
安排员工做项目负责人，牵头解决业务难题和业务创新，及时做好员工反馈，包含正面反馈和建设性反馈，帮助员工发挥自身才干和优势，增强员工的责任感和成就感。
三、团队氛围不好，员工在团队中被排挤，或者很难跟大家融入到一起，没有归属感。
一个团队不团结，没有凝聚力，小团体主义盛行，相互拆台而非补台，团队氛围乌烟瘴气，最终劣币驱逐良币，主管负有不可推卸的责任。
主管在工作中要以身作则，有担当，注意保持自身情绪的稳定，营造充满正能量、积极向上、乐观自信的团队氛围，与团队成员共创团队章程，塑造团队文化。
主管可以根据团队内部每位员工的特点和专长，理清团队内部的配合方式，分工要明确，权责要清晰。团队内部要建立奖罚分明的规则和氛围，并真正地落地实施，利用制度管人，而非个人喜好。
主管要有意识地定期组织多种形式的团建，帮助团队及时释放压力，鼓励员工敞开心扉，分享自己工作之外的经历，增加相互了解，改善工作氛围。
主动观察和识别员工之间的矛盾冲突，及时介入解决问题，在招募新的团队成员时，注意新老员工的平衡，并适当考虑团队中不同性格成员的配比。
四、不能适应上级的管理方式，个人风格与主管风格相冲，只能在背后议论和抱怨。
作为主管，要有同理心，能够换位思考，关心员工个人需要。要为团队和员工设定明确的目标并达成共识，追踪过程，结果导向，为团队打造公开透明、公平公正的评价机制，做到赏罚分明。
主管要定期与员工进行正式和非正式沟通，提高沟通频率，多了解员工的感受和评价，针对可能存在的误解及时做好澄清，打开对方的心结，提升自身的管理能力。
主管要怀有利他之心，愿意为员工的成长付出精力和时间，愿意在遇到问题时主动承担起责任，无形之中可以获得员工的尊敬，拉近彼此的距离。
五、对薪酬福利不满意，认为自己的付出与报酬不成正比，或者因为一些客观原因导致绩效奖金很低甚至没有。
我们在招聘新人时，需要注意新员工与老员工薪酬水平的平衡问题，避免同样岗位、同样能力的员工工资有较大差异。
主管也不能一味追求平等，同样岗位、不同能力的员工在其加薪幅度上一定要有区别，优秀员工就要给予其更高的加薪比例，并作为团队梯队人才培养。
主动借助HR的力量，根据业务变化及市场人力资源变化，定期复盘和评估团队内各个岗位的重要性和价值，提升岗位价值与薪资水平的匹配性，并为团队制定更加合理有效的绩效激励机制。
主动借助HR的力量，定期复盘团队每个成员的薪酬水平的合理性、内外部的公平性，对绩效、能力、潜力综合评估之后，判断是否给予以及何时给予加薪和晋升的机会，承诺员工的事情要注意及时兑现。
以上这些离职的主要原因我想应该是没有争议的，提供的解决方法大家见仁见智，可能会有不同意见。
但不管是哪种声音，有一个最基本的方法共识就是宁可做错或者做过（头），也不能什么也不做。
主管确实不是人人都能够胜任，业务能力出色的人才非常多，管理能力和业务能力同等出色的人才则少之又少，没有人是天生的管理者，通过后天的不断实践和反复练习才可以掌握管理的技能。
正如德鲁克先生从自己的研究和咨询经历出发得出一个结论，即没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
