上海苏宁电器招聘(春招即将开始)-龙华富士康最新招聘信息

“我们不太愿意用应届毕业生，我耗费了两三个月的人力物力资源去培养的员工，我怕我留不住他们”

相信这位企业老板的话也说出了很多企业管理层的心声，的确，由于应届毕业生的不确定性，很多用人单位都会有这样的顾虑，怕为别人做了嫁衣。

但是，我们也来看看两个成功的例子。

苏宁电器在2001年推出了一个重要的人才训练计划——1200工程，前后耗资6000w去打造这个项目，在这个计划中，苏宁电器招聘了1200个应届本科毕业生，经过3年的沉淀，最终这1200人里有460人留在了苏宁，并且已于这三年中走上了苏宁很多的中层领导岗位。

格力电器几乎不对外空降重要的管理层，他们的管理岗位都从内部来培养，包括每年大量的招聘应届毕业生然后培养他们，使他们中的一些人未来能够走上格力中高层的管理岗位。在格力工作了7、8年的管理层很多都是一毕业就来到了这里。

不是应届毕业生不稳定，而是作为用人单位的你留不留的住！

作为用人单位，首先要思考一下为什么别人能挖走你的优秀员工？

40%是因为外面的机会好，60%是候选人对当前的环境不满意。

发现了吗？后者是决定性因素。

如果对手只出一倍的价钱，管理技巧可能还可以发挥作用。

加薪是技术活，如何加薪有原理有技巧。

首先，给员工加薪是大势所趋，不愿给员工加薪的企业不得人心、违背人性、肯定没有未来。

其次，加薪必须得体得法，否则会带来更多的问题。

传统薪酬模式：

1. 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。

2. 就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，大家干得多干的少都拿一样 工资，就显得有失公正。若不公平一直存在，优秀员工就会离开，留下的都是工作能力相对差或工作上进心不很强的的员工。

3. 而对平庸的员工来讲，工资加了，但其价值并未提升，如此只会增加企业成本，影响企业利润。

4. 固定加薪是满足员工的权宜之计，但无法满足员工长久，固定加薪具有一定的时效性，可能会激励员工一两个月，但过去，员工对加薪就没什么感觉了，一些员工照样是会选择离职的。

当然，传统的KPI的绩效考核制度也是一贯是臭名昭著，员工一听到KPI三个字，往往是闻风丧胆，谈者色变。甚至有部分老员工早已习惯KPI扣罚工资的模式，大部分员工会认为KPI就是老板扣罚工资的一种手段 ，老板本来实行KPI是为了激发员工，监督员工做的更好，却没想到起了反作用，员工不仅不喜欢被考核，还会抵触KPI。

对于不同层级的员工，建议设计对应的激励性薪酬解决方案

1、高层：KSF+年薪制+股权激励。

以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。

2、中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。

主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

3、基层（一线岗位 ) ：产值+计件/提成+内包+KSF。

基层（二线岗位）：PPV+KSF。

主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

KSF薪酬全绩效模式设计步骤：

第一步：岗位价值分析

第二步：提取指标（中层管理人员6-8）

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

第四步：分析历史数据

第五步：选定平衡点（老板满意，员工认可）

第六步：测算、套算

总结：老板是把握企业战略发展大方向的经营者和管理者，而不能什么事情都要亲力亲为做事的人。KSF模式将员工的利益与企业的利润挂钩，实现员工通过自己所创的认价值，自己给自己加薪的同时，企业会获得更大效益，让员工从一个打工者变成一个经营者，从而实现员工和企业思维和利益上的统一和共赢！

最后借鉴华为任正非的经典语录："公司发展到今天，如果一定要说有什么贡献的话，就是在分钱的问题上没有犯大的错误。"在任正非看来，企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。