按照本篇主题的回忆起点，应该从2008年说起。因为在大四上学期校招时（2007）就与富士康科技集团（深圳）签订了2008届本科新干班的工作协议，所以2008年从湘潭大学本科毕业后就直接来深圳进入富士康开始了职业生涯，持续到2010年。在富士康的这段经历印象比较深的有几个阶段。
1，7月份刚入职的头三个月主要是新干班集训和集团各部门参观体验。
集训的内容主要是外聘讲师来对我们这些刚迈出校门的职场菜鸟进行些职业体系课程及公司文化与相关流程培训，如精益生产、领导力、职场礼仪等等。当时因为刚离开校园，戏路不广，对这些成功学风格的讲师有种本能反洗脑排斥，现场参与感也不是很上心。事后想想，那些课程内容体系其实还蛮不错的，不该因为不喜欢讲授者的浮夸风格而降低了对内容价值的吸取程度。以后的职场生涯中也再没有遇到过这种长周期和系统化的培训机会了。在部门的参观体验过程中，基本涉及到了现代电子产品大规模生产的各个环节的一线现场和相关流程管理部门。但是当时面对世界一流电子产品代工厂中这些运作环节的方法论，如供应链管理，生计管控，品质管理，5S现场，8D报告等压根没有多少兴趣，因为不懂，连看热闹都是远远站在门外。所以关于PCB板厂，SMT，模具制作，组装流水线等环节，也只是看场面，没人关心生产技术和工艺等参数。当时茶余饭后我们新干班中理工科专业出身小伙伴们还时常一起感慨，大学所学专业知识在这算是荒废了。
2，集训结束后被分配到当时集团体系中规模最大的事业部CCPBG下的 Nintendo(任天堂)产品处的工程部的检测课，主要负责产线测试治具的开发维护。
因为富士康规模太大了，具体的组织架构体系已经忘记了，只记得CCPBG当时作为集团最大的事业部，在职人数约13万，旗下产品处对接的都是日系客户，在集团业务中如日中天。与之对比，当时负责苹果产品线的只有观澜的IDPBG（富士康的事业部名称都是缩写，不知道有无记错），规模和业务占比还只能排在事业部中的末位。08年之前富士康就已经开始在内地城市布局和启动深圳基地产线搬迁。CCPGB的内地新总部设立在山东烟台。当时年轻，喜欢到处看，所以在入职CCPBG不到一个月就主动参加Nintendo Wii主机手柄新品在烟台厂区的NPI(新品生产导入)专项组。记得刚进入项目组参加第一次动员大会时，听到负责人介绍说这个新案子的产品订单额预计约11亿美刀，当时没啥感觉，现在想想，竟然会是我目前为止产品从业生涯中参与到的订单金额实现最高的一款硬件单品项目。在这个专案组中，我所在的小组是参与其中的新治具部分。这个新品是Wii主机手柄的一款姿态检测配件，任天堂当时采用的Invsense的陀螺仪方案。现在随着智能手机和平板电脑等产业链的成熟发展，实现姿态检测的各种三轴、六轴传感器方案在淘宝上都已经是烂大街了，但是在08年这种消费级的MEMS方案应用对我们这些刚出校门的电子信息技术本科生来说就是黑科技。新治具部分也是事业部中龙华这边的自动化课根据日方提供的原型进行本土化复制（降低成本）和产线适配，结构部分记得是从香港采购的黑胶唱机成品改造的。我参与时样机功能已经快进入测试验收了，经过不到一个月的交接，12月份出差烟台进行产线量产导入。出发前，原以为是一趟轻松愉快的北国风光之旅。没想到后面发生的意外出乎所有人意料，连春节也留在烟台厂区度过。
CCPBG的烟台厂区也是按照数万人的规模建立，环境也还不错，出工厂大门外穿过一条宽阔的马路，就是海边。但是我去海边溜达的次数比较少，因为怕冷。作为一个自小就没有暖气的湖南人，原以为自己已经够抗冻了，但是在烟台的这段时间，第一次感受到被冻得龇牙咧嘴的感觉。回到前面提到的项目进展出现的意外，在我们到达烟台厂区后，发现产线的流水线主体已经是架设OK，生产组装部分的作业员也早就提前两个月在进行培训。Nintendo日本总部也已经安排专职人员驻场协助导入。经过大家约1个月的各项导入测试小批量试产忙活后，终于开始准备规模化试产。但是第一天就出现新问题了，产线成品功能测试阶段的不良率暴增，导致生产部门不得不紧急停线。我们专案组和日方这些准备回家过年的项目人员全部被拉到产线现场分析，几天下来各环节都没啥进展，比较诡异的是我们停线后对设备测试的数据都和试产时一致，但拿原来试产的良品在量产流水线返工验证时检测结果竟判定出了部分不良品，把这部分产品拉到产线外单独测试却也是OK的。在这段时间各层级的相关负责人被召开各种紧急会议，不断被上头施压，大家的状态用富士康员工的一句口头禅来说就是“被吊飞了！”我们专案组和日方一起参与的导入人员都觉得这事太邪乎了，问他们还能想到啥办法，他们开玩笑说可能要买些猪头和香烛来产线拜拜试下效果。听完这话，我感觉中日人民双方的感情近了很多。事业部领导层也开始协调安排各路问题专家赶往现场。Nintendo方面人员的压力也很大，因为日方处于保密原则，很多产品和软件的参数并没有对富士康开放。我方人员只得从产线的各环节抓取和统计相关数据来试图发现规律和线索，包括测量烟台厂区和龙华厂区380V市政供电的区别。在进展过程中有专家怀疑日方检测软件中的某些参数的阀值设置不合理，但是因为这个产品也是Nintendo第一次采用MEMS方案，估计手上也没啥经验参数，又不愿公开技术方案跟我方一起讨论，也只得紧急派遣一位副社长从日本再带领技术团队赶来现场分析处理。
随着产线的现场分析人员越来越多，我又被莫名分配了一个新任务：分析Invsense这款物料，出份报告。虽然很蒙，但是在这种高压且焦虑的组织氛围中，也只得硬着头皮去开干，估计当时很多像我这样的参与人员手上都领到了一堆自认为是死马当做活马医的任务。在把MEMS的相关技术原理学习补充之后，拿着物料的datasheet反复研读对照测试分析时序图，做出来的报告自己都不知道价值在哪。在极度茫然之际，又收到新的指令，去配合剖析物料。所谓配合，也就是拿着物料去找烟台厂区的一个研究部门（具体名字忘了，龙华这边对应的好像叫华南检测中心），让他们用专业设备进行各种剖面的切割，然后用高倍电子显微镜成像拍照给我带回去交给相关人员。当我第一次看到这些在高倍电子显微镜下拍摄到的MEMS芯片内部的构造的实物照时，感觉自己看到了一个新的世界，被这些机电精密工艺深深震撼到了。 这种对问题的分析颗粒度细化到芯片解剖层级的方法，在离开富士康之后到目前为止的也再没有机会遇到。扯远了，具体回到这个问题的最终解决方式，比较具有戏剧性，原因和经过就不详叙，简单说问题就是产线的流水线及配套设备运转启动到一定数目后产生的电磁干扰造成的，线索也是从众多我们一线人员感觉无序但不得不根据指令忙活出来的各种任务数据汇总分析得出的，这个问题解决后各项工作恢复正常。到了3月份时，专案组也任务结束解散。在这个过程中，第一次亲身经历了大型项目组的协同运作（当然了，这在富士康内部只能算是小case），见识了大规模生产性工程项目的复杂性，同时也体会了一把职场中高压状态下对异常处理时的团队节奏和个人心理素质要求。其他高层次的方面如方法论等其实就谈不上多少收获了。
这个时候因为我所在产品处部门内迁加速，我也就被一直留在烟台。到了5月份时，申请调入松下光驱机产品处部门才回到深圳。在这个产品处依然被分配在检测课，也是负责产线测试治具的开发维护。参与的主要任务就是基于“AVR系列单机片作为主控+步进电机驱动+气缸控制等机械装置+上位机通信方案“，来实现光驱机产品在进行各种不同格式的碟片进行煲机功能检测的自动化测试治具。这个算是正儿八经的技术方案开发了，在这个期间学习和补充了很多嵌入式开发的知识和项目实操经验。同时在自学过程中，开始涉及到了嵌入式Linux开发部分。刚好开发团队中在这块之前没有啥经验，包括配置进来作为技术顾问的台干团队，这就给了我现学现卖弄的机会，自学的尽头也更足了，整整半年的时间内都极其自律的专研到凌晨2点后。到了2010年春节过后，自我膨胀感觉愈发强烈，日益觉得自己需要一个技术性更强的公司平台岗位来施展抱负了。在与HR部门沟通后，被告知作为新干班成员在合约期内离职需要赔偿公司一笔违约金，数额在当时已是我月薪的三倍以上。也是少年心气，对成熟的职场玩家来说，本来还有100种方式可以正常离职，但我丝毫没有犹豫就拿出几乎当时的全部积蓄来支付这笔赔偿金后走人，开始第二阶段的职业生涯。后来得知，可能这笔新干班离职违约金在合规性上本身就有问题，在我离职不久就直接取消了，所以我可能也是富士康集团最后一位交这笔钱的人。
回顾这一阶段的经历，就像一个入伍新兵，刚上来就参与进三大战役之一，在这个过程中就是根据各种指令来在自己岗位忙活，最后的胜利对个体来讲也是莫名其妙的，没机会涉及到全盘的战术分解、统筹策划等谋略层。回顾的也是自身眼界中极其片面的一角，只是在吹牛时都或多或少喜欢夸大自身的功能。客观上讲，富士康是一个培养管理能力的优秀平台，比较适合职业经理人的养成。特别是在代工领域，可以说是国内管理人才的黄埔军校。另外对进厂从事普工行业的一线作业员来说，富士康厂区的各项硬件设施和管理制度至少领先国内同行五年以上，员工相关福利保障和规范在国内同行业中也是排在前列。至于后来频发的跳楼事件，个人认为有很多当前中国普通阶层人士的社会生存因素汇集其中，外界新闻媒体的内容太妖魔化了。谈到普通人面对选择的决策机制，现在很多知识付费机构和成功学大师都能靠传授所谓的方法论来发家致富。对这我个人比较倾向据说苏秦在死之前说了一句话：”倘使我有洛阳二亩田，岂能佩六国相印？“这里正好有个有趣的案例，即富士康的内迁，因为这个事件中涉及到的人数规模和阶层基本能代表我们多数普通人的真实状态。在CCPBG内迁烟台时，一部分员工的人脉资源和自我感觉还不错，认为在深圳会找到更好的平台。一部分员工担心出了富士康就找不到更好的出路，只能无奈的随迁烟台。当时烟台市不像深圳有这么多城中村的农民房供外来人口能低成本快速栖身，房地产楼盘瞄准的主要客户就是深圳这些大规模内迁的企业员工，推出了各种金融促销和低首付政策，集团内也出有装修补贴政策。很多员工就是在这波浪潮中主动或被动的掏出原本没有放在自身需求首位的购房资金，甚至跟我同时期过去参加专项组的新干成员都有人凑了两万供了套房。时过境迁，这帮烟台房地产早期大规模上车的幸福业主还有几人记得当时的无奈和彷徨？与之相比，留在深圳的奋斗者在子女渐大面临学位时也还有多少人能有当初的心气？
又扯远了点，回到方向选择和职业规划这个话题，当时也没有风口这一说，而我自身的工作环境也太过封闭，缺乏与电子行业中小创业者的交集。在工作中能接触和了解到的信息也都是3C品类中的头部产品和品牌客户。另外值得一提的是，富士康自己也曾踌躇满志倾集团之力弄了名为“飞虎乐购”和“万马奔腾”的创业项目。商业概念放到如今也不过时，可以说是新零售、线上线下等的前身，但10年在内部就已处于要死不活的状态。当时对此的感受仅仅是觉得大厂也不是万能的，当个茶余饭后的笑话，还完全不具备简单体系和复杂体系的商业模式认知和分析能力。总之，当时离职的驱动力完全是自身的兴趣使然，算是一种典型的感性抉择。对离职后在第二阶段的职场平台选择中也压根没有在风口和创业学习的目标导向。
足够混乱，但还不知道往哪获得成长。最后得提下后来在创客圈发起Terry & Firends社群的程天纵老师，这个时期正在富士康任职集团副总裁，成功职业经理人的典范之一。估计他当时也不会想到日后竟也会与众多的中小创业者在创客圈相逢论道，当然这是后话。
