富士康每年招菁干班,好几千。第一句话最想问:富士康怎么样?能不能学到东西?
富士康,实在太大,子公司多,事业群多,部门多,人多,巨兽级企业,随随便便一个部门,比外面一家公司人都多。富士康是全世界,最大的代工厂。它的前总裁是郭台铭,现任总裁是刘扬伟。
一、郭台铭和他的帝国
富士康母公司在台湾,鸿海集团。鸿海董座郭台铭,富士康总裁,一个脾气火爆的产业巨擘。同时,也是六十多岁能还生娃,精力旺盛的老人。生娃全公司发喜糖。今年2020年,郭台铭满70。他已经退休。
鸿海公司,最早做电视旋钮,就是黑白电视换台时的一个小配件。旋钮是注塑件,要往模具里面灌胶。模具成本高,郭台铭想到: 要自己做模具,这样不仅可以卖给别人,还可自用,成本效益双赢,简直完美。他说:模具是工业之母。
说干就干,代工赚得的一点钱全部投资买机器,开始自己生产模具。起初亏钱,亏到小孩没钱吃奶粉,嗷嗷待哺,合伙人也离他而去。索性,最后还是渡过难关,熬过最艰难的时刻的郭台铭,一步一步转亏为盈,赚得第一桶金。
彼时,世界产业格局迎来巨变,特别是集成电路的发明带动了无线电、通信、计算机的蓬勃发展,现在的国内外巨头科技公司都是这个时代下逐渐成长起来,其中故事,看了总能让人心潮澎湃。
集成电路以摩尔定律的速度飞快跃进,美国悄悄开启了一场科技变革。组装电脑开始兴盛。
郭台铭敏锐判断:计算机将井喷式发展,最后进入寻常百姓家。于是他开始做电脑连接线。如同做电视旋钮的套路一样,做了连接线之后,又开始做整机代工,向产业链下游发展。
他夹着皮包到美国,成功游说IBM成为了他的客户,慢慢的,世界上其他的PC大公司也都成为他的客户。
继电脑之后就是移动终端的迅猛发展。无论是1G时代的摩托罗拉,还是2G时代的诺基亚,都是郭台铭的客户。这期间伴随着中国的改革开放、加入世贸、中国电信的拆分、最后成就中国移动一家独大的故事,当然,还有中华酷联和华强北的传奇。最后的结果就是通信基础设施日渐完善,为后来电商和手机从打电话为主要诉求转为上网为主要诉求打下坚实基础。郭台铭在大陆投资版图也不断扩大。
2007年,乔帮主想做一款改变世界的手机,他第一个想到的,就是在代工领域声名鹊起的郭台铭。
这种没有按键的手机,当时没人做过,工艺全部要重新研发,困难很大。郭台铭看好未来手机的变革版本,为了得到订单,果断接下这单生意。
当时主导iphone开发的是后来C次集团的副总裁,徐牧基。在广东深圳,世界手机组装中心。此人一度主宰富士康近70%的利润源。大有功高震主之势。后来由于种种原因C次被拆分。
听老员工说:第一年开始做iphone,富士康亏4亿。
第二年盈亏平衡。第三年iphone3GS才开始盈利。
【 据说那时候徐牧基发奖金极其大方,第一年盈利大部分都发给员工。2016年老徐退位前,还给大家送了份大礼,C次集团普调薪资,大部分幅度20%~50%区间,据说,这次调薪幅度属富士康有史以来第三高。此后C次集团开始没落,A次集团雄起。那就是另外的故事了】
第四年旷世之作,iphone4诞生。富士康在代工领域成为无人能敌的王者。
这中间的故事伴随着半导体产业而生,一路从美国的硅谷,到日本,到亚洲四小龙,到深圳,再到大陆中西北部各省市,北京、廊坊、天津、晋城、太原、武汉、郑州、济源、兰考、鹤壁、成都,富士康科技园拔地而起,百万大军逐渐形成。郭台铭用三十年的时间,成就一家120万人的集团公司,登顶世界代工霸主。出口全国最高,世界50强,年营收破1.5万亿人民币。一家公司抵得上一个二线城市一年的GDP。
郭台铭说:一流的客户,二流的设备,三流的管理,四流的人才。富士康几乎是全球用人最不看中学历的五百强。iphone当时很火,有人割肾都要买,为了拉高产能,富士康开始大举建厂。北伐,西征,东进,新厂区,一切都是新的,组织庞大,人手不足,有一点资历,稍加培训就可能当领导。
产品开发时候,忙到没办法吃饭,都是就地吃泡面。据说那时候仓库里堆满泡面。产生了一堆传奇,初中高中毕业,三十几岁,一路干到掌管万人事业处的部门主管,不在少数。
机遇挑战并存,当年跳楼事件发生,舆论都以为富士康不行的时候,郭台铭挺出人意料的度过难关。那时候进富士康,因为公司非常赚钱,而且晋升制度也不是特别完备,提拔了非常多人。这也是富士康为什么现在大多数主管都是10年前后入职的主要原因。
这里面不少人也凭借富士康,积攒了丰厚的财富,从公司停车位一号难求以及所停的各种车型就可见这些管理层是多有钱。
二、富士康的组织管理
一家公司的管理体系,总和创始人的个性息息相关。郭台铭是一个人从车间里面摸爬滚打起来的,他了解生产管理,非常注重效率、品质和成本。雷厉风行,喜欢骂人。
为了让整个公司围绕生产去运转,专门设计了一套基于分工和服务的管理机制。
1.把生产和职能部门分开
在富士康,办公室和现场有着分明的界线。办公室产出各种流程、规范文件、KPI指标和SOP,现场负责照表操课。职能部门之间和制程之间,同样分工明确,谁负责客户需求、谁负责产销平衡、谁负责工程开发,都是有明确的职责定义。这种高度分工的体制之下,新增加的工作,没多少人愿意干,扯皮是非常常见的现象,同时也是一种不得不的技能。为了给各个部门建立一个良好的协商平台,以及防止扯皮影响项目推动,又专门建立了一套机制。比如:文书遵循机制、重复造轮子和组织重构、内部兼并机制、战情机制、投诉机制、成本利润中心机制和绩效考核机制等等加以解决。这些机制相当程度确保了富士康不会出现因甩锅而导致生产失控。
2.按照产品线分企业群组
每个事业群专注做自己的产品,做到极致。
做手机的就专门做手机,做服务器的就专门做服务器,做电脑的就专门做电脑,做游戏机的就专门做游戏机。
基于以上原则,富士康集团下面再分十二个次集团,次集团以字母区隔,有一个字母的,如:A次、C次、I次等,也有两个字母的,如FG次集团;
次集团下面分若干个产品群,比如CAA产品群等;
产品群下面分若干个事业群比如iPEBG事业群;
一个事业群基本上就是一个业务实体,才有熟人社会。
3.事业群可以理解为一个公司
富士康是一个众多公司的集合。通常,事业群和事业群之间是没有业务往来的。它们是单独运作的实体。也就是,虽然都在富士康上班,有可能老死不相往来。
只有细化到事业群层级,同事业群各部门才会互相有工作交集。
富士康的事业群下面,按照职能不同分若干个产品处,比如总生管企划处,负责生产计划,资源协调等,人资总处负责人员招募,员工培训,升职加薪等,制造工程总处负责工艺开发。产品处下面分若干个总处,比如华中制造总处;
总处下面分若干个机能(或制造)处;
机能处(或制造处)下面再是中心(或厂),
中心(或厂)下面再是部,部下面再是课。
课下面再是组,组下面再是班〈或线〉。
以上就是富士康的组织架构。
基于这种框架,员工因所从事职务不同,被划分不同等级,拿对应等级的工资和奖金。
三、公司职业等级
富士康的职业等级分为“技术等级”和“管理等级”。
技术等级,内部称为“资位”,分为两类:作业员等级和工程师等级 ,简称:员级和师级。员级包括员1到员3;师级从师1到师20。员级经过考核,在达到规定后,可以提为师级。各级别自下而上排序关系是:员一、员二、员三、师一、师二、师三、师四、师五、师六、师七、师八、师九、师十、师十一、师十二、师十三、师十四、师十五、师十六、师十七、师十八、师十九、师二十。集团副总裁、总裁不归入等级划分中(也就是20级别外)
管理等级只有管理者才有,等级越高代表管理能力越强。需要经过公司认证部门认证,由人事部门作业,加进人事系统。
管理职自下而上排序为:课长、专理、资深专理、副理、资深副理、经理、资深经理、处长、资深处长、协理、资深协理、副总、资深副总、执行副总、总经理、执行总经理、副总裁、总裁。
管理职代表着管理能力,但不一定代表管理权力。所谓管理权力是指确实在管理一个组织,是这个组织的Leader,这个权力是部门主管给你的,一定层级的主管同意就OK,不需要经过程序认证,也不会加进人事系统,但是因为没经过认证,所以是没有待遇的,在公司内部把当前实际的管理权力〈职务〉称为“现职”,比如你的管理职达到“副理”级,但是,你只管了一个“部”,你的现职就是“部级”,如果你管了一个中心,那现职就是“中心级”,如果管了一个处现职就是“处级”。依据管理职就高不就低的原则,如果一个组长管理一个课,通常叫他“课长”;如果一个课长管理一个组,通常还是叫他课长;同理,如果一个课长管理一个厂叫他“厂长”,如果一个专理管理一个部叫他“专理”。所以,因为现职和管理职的差异,实际上,会存在低管理职管高管理职的一个情况。但是,这种情况不会太普遍。
刚进来的无工作经验人员,技术等级定义靠学历评定。
统招大专生:师一
统招本科生:师二
统招研究生:师三
均无管理职。为了避免管理人员不懂技术情况发生,一般情况下,会对管理等级加上技术等级的限制,比如,达到一定技术等级的人,才能提报某个等级的管理职。对应关系如下:
课长对应资位:师5~师6
专理对应资位:师6~师7
资深专理对应资位:师8~师9
副理对应资位:师9~师10
资深副理对应资位::师10~师11
经理对应资位::师11~师12
资深经理对应资位::师12~师13
协理对应资位:师13~师14
资深协理对应资位:师14~师15
副总对应资位::师16~师18
资深副总对应资位:师17~师19
总经理对应资位:师19~师20以上,不包含现职的部分,现职取决于老板让不让你干,如果老板赏识你,即使你只是没有管理职的师二,当课长也是可以的。只不过,你拿的工资和普通师二是一样的而已。〈不过年终奖会多一点,但是,还是没有挂组长管理职的组长或课长高〉
富士康的薪资结构:基本工资+加班费+双节奖(端午中秋)+年底双薪+绩效奖(按照主管给你评的年度绩效等级,还有事业群的效益)
三、公司运作〈置系统〉
富士康是一家非常注重流程管理的企业,凡事必有流程。大到组织分工,小到事物处理,都是流程视角。
整个集团就是以事业群为单位,按照流程来设置组织的,比如:市场研究-〉产品开发-〉生产制造-〉出货管理-〉售后服务这支流程,对应的部门就是市场部门-产品开发部门-制造部门-交货管理部门-售后服务部门等。因为市场研究又分为客户研究,竞争对手研究和产品研究等等子流程,所以,每个子流程在市场部门内部又会去对应不同的中心-部-课-组。其他部门也是一样的逻辑。
当流程细分到“组”一级的时候,就是比较偏向事务处理的具体工作流程了。比如产品开发处的某中心某部某课的自动化设备开发组,这个组的主要工作职责就是设备设计。
那要怎样设计呢?可能要经过下面的流程:
需求调研:
对接产品设计组,获得产品规格;
对接企划部门,获得出货量;
对接IT部门了解现行接口协议;
对接一堆相关部门了解相关需求。
需求分析:
经过分析之后,制定电控方案-模组方案-机构方案
进行成本评估,计算效益和投资回收期
进行交期评估,做milestone
巴拉巴拉一堆报告
需求设计:
画图,讨论,修改,确认,再修改
方案实施:
写代码-找对应单位去生产〈各种开会〉
……
调机
测试
验收
维护
等等
一条龙服务。每个组会定义不同的岗位负责不同的具体工作,这个工作透过流程传导到整个事业群的一级流程里去,去实现组织目标。
至于,到底怎么调机,怎么维护,怎么设计,怎么写代码,怎么评估时间,怎么评估效益,怎么开会,怎么验收,则是属于这个组里面专业知识的范畴了。其他部门也类似,各个部门都有各个部门的特殊领域。
以上,大体上就是富士康的流程机制,透过类似的机制,这座庞大的机器,每天源源不断的生产出大量产品,销往世界各地,出口量全国第一。
当然,也正是由于流程管理的完善,其实,许多非常技术性的事情,在内部已经变得很简单,富士康流程与流程之间卡得非常紧,每个人要做的事情就是去启动相应的流程,让他运作起来。这就好像有无数扇窗户,它已经规定好你要去开哪扇,你的工作就是按照标准去打开它。如果你打开方式不对,影响也可控,你后面还有流程会check到你的异常,然后highlight你。大家干活,很大一部分其实就是不停处理异常,分析root cause,制定对策,然后压dri。这样一直重复。
比如现场加工物的料设备故障,因为生产只管投料出料,制程归制工管,他就会找制工,制工看看参数没问题,确定不是自己的锅,应该是设备导致,就找设备,然后让设备调机。
设备分析确实是机台问题,就认下了。然后就层层上报。最后大家都知道是设备问题。
设备调很久没调好,两小时产能会达不到,然后会触发排配达成监控流程。到一定程度,企划就开始highlight生产,生产就highlight制工,制工就highlight设备。设备工程师就被highlight,然后电话被打爆。这种大异常,回去之后通常还要写报告。
然后,第二天就会开大会,设备的老板一般会被抓到大会上面电。然后还要详细报告事件发生的具体情况和避免未来不再发生类似事件的措施。会后,有pm就会追这些措施的执行和效果。
在富士康,所有对接都是这样一段一段进行,然后逐步升级,由不同流程节点的人在相应时间处理相应事件。基本上绝大部分可以做到端到端。
好多工程师,在里面工作很久感觉自己没学到啥,主要是因为富士康创造类工作不多,而遵循类工作较多。但是,这些遵循类工作,其实很大一部分可以成为你下一份创造类工作的养分,如果你还继续从事制造业的话。
四、关于在富士康学习
富士康是大公司,几乎它的所有工作都是规范化的,它的流程里面包含了非常多的确认环节,你要开启一件事情就是去打开那支流程而已,甚至打开的动作都是固定的。所以,就会发现你其实明明是很随意的在做一件事情,最后发现也不会出包,甚至还可能完成得很好,这就是流程的力量,富士康是一家宁愿让三个人盯着一个人干活的公司。所以,对于一般事务性的做事方法,很容易入门,干久了就会养成一些习惯,给人一种专业的感觉。
这一部分知识在富士康里面看起来很普通,公司里面大家都这么干,你不干别人会认为你不专业。可是接触了一些其他公司的人,你就会发现,原来还有人连会都不会开的。讲话也讲不清楚,跳来跳去。针对一般事务的学习,一定要扎实学好,日后跳槽,会有意外惊喜。这些内容包括:管理流程,大大小小的都要看,技术类和管理类报告制作,还有一些框架结构,比如人机料法环测,PQCDSM,人事时地物,问题原因对策,发现问题分解问题设定目标寻找真因制定对策实施行动计划成本预算,背景范围方案计划相关人附件,等等这些。拿到一个问题,如果你大概分析一下,就知道要用什么框架去表达和分析,并且能够用简报制作出来,而且简报图文并茂,又简单易懂,这是非常重要的一项技能,富士康里面有大量的思维框架和表达模板散落在各个部门,市场和工程部门的通常做的最好。
多观察,然后按表操课,记下来,内化为自己的东西,特别是针对年终报告一定要学习,从架构到呈现都要多看看。职业发展到一定阶段,就会发现有效的信息传达能力在关键时刻会帮自己一把。这些是基本能力,只是好多人做不好,做好了可以给自己一个差异化的筹码,但是熟悉套路之后,一直干,久而久之,容易把自己变成螺丝钉。这时候就要自己去延伸学习了。
富士康的强项在制造,首先要对这个有兴趣才行,没兴趣,基本就会非常无聊,啥也看不出来。有之非有,存在着的无。
兴趣驱动发现,有了发现的眼睛,才能层层剥开富士康标准化面纱之下的精妙学问。比如进去车间,当你有了一定经验之后,就会发现那里简直就是知识的海洋。人机料法环,几乎处处都是学问。全世界一流的设备,细如发丝的精密刀具,和玩具一样精巧的治具,它的小部件里面还有小部件,层层嵌套,透着金属的白色光泽。还有,视觉量测机台、多轴机器人以及解决各种疑难杂症的工艺方案,以及各种分区,划线,工位,都是经过设计。找准其中一个点细看进去,联系联系理论,就会有一种原来如此的感觉。
当然,还有一些生产运营的管理层面的东西,也是颇值得学习的。比如,富士康的所有资源都是编号管理,大到楼层楼栋,小到物料、治具。你说,这到底是谁想出来的规则。他们又是怎样保证不重复?防止伪造?顺藤摸瓜,其实不难发现背后是有一套数据标准化体系在支撑的。仔细分析就会发现,富士康的编号体系绝大部分采取的都是有意义编码的方式,几乎不用无意义编码,这无形中增加了这套体系的健壮性和晦涩难懂,那是不是有必要把所有规则搞懂?其实也是无必要,这些是枝节的问题,要去搞清楚背后的管理思想和业务价值才更重要。比如料号1B2818﹉你是没有必要搞懂每个字符代表什么意思,因为它或许只适用于富士康。但是你要知道的是,分内部物料和外购物料,它对于成本核算是有意义的。它意味着不同编号之间的跳转,所耗费的单件工时、资源损耗是不同的。有了这些信息之后,和客户议价是非常有底气的。
另外就是对于制造业的整个范畴体系要建立起来,这些术语基本上是通用的,比如工程变更、FA、机台保养、BOM、工艺路线、工载具、本体、模具等等这些术语,以及一些特定场景的的执行方案,比如机台保养要怎样做,他分周期性保养、条件性保养,不同制程check list不一样,不同周期得点检项也不同,如果感兴趣富士康一个事业群几千种主机台的资料应该都可以去问兄弟部门要来学习,只不过大家都只专注于一点点事情而已,拿到的东西会非常零散,要耗费大量时间去内化为自己的经验。很多和未来规划相关的东西才值得花力气去这样付出,其他的方面只要大概了解就行。
以上只是举一个例子,实际上富士康还有非常多制造运营管理的最佳实践,这是一座制造业的宝库,有许多不好的地方,但也有许多精华。基本上,精华的部分才是我们要去吸收的,并且要专注在那些未来可以使自己变现能力提升的那部分内容。没人会告诉你如何去学习,只有靠自己去学习。
五、菁干班后来会怎样
菁干班三年内离职率大概80%,留下的20%里面,大概一半会成为骨干,另外四分之一会当上当小主管或专案负责人,剩下四分之一会被长期淹没在茫茫人海,选择留下来躺平。离职的,大部分会离开制造业,有一小部分还会继续留在制造业。留制造业的大部分去向还是手机、服务器、面板、晶圆制造之类的电子厂为主。
富士康体量巨大,一年新招的人比外面一个中型工厂整个公司人都多,如果留制造业,离职后你就会发现哪里你都能遇到有富士康经历的人。富士康是制造业的黄埔军校。