合理的薪酬结构为什么很重要?
构建合理薪酬结构,赢得最佳激励效果。
一般来说,假如一个企业中员工的工作热情不高,员工比较懒散,若要加大激励力度,则可以采用高弹性的薪酬模式,即加大浮动工资、奖金的构成比例,这样就有助于取得最佳的激励效果。
看王永庆是如何设计薪酬结构的
有一天,台塑总裁王永庆看到三个人在铺草皮,他们停停坐坐,十分懈怠。
问其原因,他们说工资太低,一天只有60元,连生计都不能维持。
王永庆听后说,如果给你们加1倍工资,你们能不能铺更多的草皮?
三个员工马上答应,说那样他们可以做3倍的工作,而结果是三个员工竞做了原来三倍半的工作。
此时的王永庆想,如果每人每天铺一坪,付60元,后来工作成果是原来的3.5倍,生产出210元的价值,付工资120元,双方各有所获,何乐而不为?
奖励是对绝大部分员工最好的激励
爱默生说:“做好一件事所得到的最大奖励,就是曾经做过这件事。”
但是如果是就工作来说,还需要其他更具体、更明显的奖励。
员工以赚钱为生,收入愈高,其家人就生活得愈舒适。
事实上,虽然把工作做好可能让员工心理上感到满意,但是如果能够因此得到加薪,往往能够激励员工把工作做得更好。
肯冒风险的人都知道,如提出的新方案行得通,将会受到公开赞扬。
不过,方案的重点应将员工的薪资和企业的进步连接在一起。
所提出的奖励性酬劳方案,包括对员工储蓄计划的配合调整,都取决于员工个人、公司或两者的绩效。
随着公司利润的增加,员工的收入也跟着水涨船高。
当然,除了用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效外,还不忘满足员工心理层面的需要,为此,应设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。
对员工激励的种类不同,会影响激励的效果
通常来说,从对员工的激励角度可以将广义的薪酬分为两类:
一类是保健性因素(或称维护性因素),如工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等;
另一类是激励性因素,如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健因素达不到员工的期望,会使员工感到不安全,以致企业出现士气下降、人员流失等现象。
尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励的作用。
真正能够调动员工工作热情的是激励因素。所以,应该合理地构建薪酬结构,在结构中强调激励性的因素。
综述
如果企业要想保持长久的绩效,就必须建立合理的奖励标准。
有了合理的标准,才能正确计算各部门人员所获得的绩效情形,再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励,这样就能够让员工发挥最大的潜力。
很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资
详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!
业务员的传统薪酬模式
底薪+提成的弊端:
- 加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
- 加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心
解决方案:
那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?
一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革:
他的固定薪酬,会拿出一部分比例做宽带薪酬,找出其工作的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工可老板都认可),在平衡点上:
1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每减少10000元,少发25元;
2. 总产值:每多3000元,奖励5.3元;每少3000,少发4元;
3. 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
4. 及时交货率:每上升0.05%,奖励2元;每少0.05%,少发2元;
5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;
6. .....
实行KSF薪酬模式之后:
1. 店长对业绩的关心空前增长,想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时,也会更加注意节约成本;
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少,老板说实行KSF之后,门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了,企业利润也提升了,双赢;
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累积和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。
所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?
所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
- 1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;
- 2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;
- 3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;
- 4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;
- 5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;
- 6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于:
- 1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。
- 3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。
总结:
想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给予他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。
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