大汉集团(大汉集团傅胜龙)-观澜富士康

数字经济时代，中国传统企业面临着两个核心问题：一个是面对时代的挑战，如何推动传统业务的数字化、平台化转型，另一方面是面对时代的机遇，如何利用自身资源优势寻找新的增长。从战略到运营，从组织到文化，夹在这两个问题中间的传统企业们，如何在变革中保持平衡？

7月9日下午，嘉宾派・长沙站访学走进大汉集团，大汉集团董事长傅胜龙带来了《多元产业的全产业链数字化》的授课，从大汉集团自身的数字化转型与多元化实践中深入剖析了企业数字化转型的要点，并与传统文化进行了深入的结合。

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中国电商的发展，C2C与B2C是一条汹涌澎湃的主线，而B2B电子商务则是一条不被大多数人所熟知的支流。但随着互联网进入下半场，这条支流也逐渐成为大江大河。

近几年，中国工业品B2B电商交易规模保持了快速增长，贝恩咨询预计，到2024年，中国工业品B2B电商线上交易规模将达2.3万亿元，渗透率将从目前的2%升至5%。

在这些B2B电商中，一类是以信息技术打通产业链的产业互联网平台，另一类则由传统企业将自身业务转型成为平台。与前者的异军突起相比，后者显得更加低调，转型也常常显得被动。

大汉集团的钢贸业务就是如此。2000年之后，中国钢铁行业高速发展，钢铁贸易也成为一门大生意。不过，在2012年发生的福建钢贸事件，令这个行业急转直下。

受此影响，大汉集团在银行的授信在2014年从50多亿变为10多亿。这令公司陷入了困难。在傅胜龙的带领下，大汉集团开始向轻资产模式转型，探索新的商业模式。

尽管在行动上略显被动，但在业务和资源规模上，传统大型企业仍拥有很强的优势。在傅胜龙的掌舵下，大汉集团通过对多元业务的数字化转型，在时代机遇中寻找到了新的增量。

1、多元化背后的治理逻辑

在特定时代背景下，傅胜龙从钢铁贸易上挖到了第一桶金，并逐渐构建起覆盖城建、商业运营、汽车贸易、职业教育在内的多元产业链。这得益于他对时代敏感的判断。

“过去我们做生意搞的是信息不对称，现在是一个品质时代、数字化时代了。”大汉的核心价值观，也从1.0的“为工作而挣钱”、2.0的“资本=责任 业绩=财富”变为了3.0的“工匠精神创造美好生活”。

对工匠精神的挖掘，正是在2017年的困难时期，傅胜龙称之为“艰苦奋进，凤凰涅槃”。在这一时期，大汉集团打造了钢铁云、建设云、工匠云等十大产业云平台，实现了从传统企业向产业互联网企业的转型，并创造了“一网一校一中心”的新大汉模式。

大汉模式是大汉集团的核心商业模式。上世纪90年代，下海创业赚到第一个两千万时，傅胜龙接到湖南娄底市长的请求，让他拿出1000万帮助修路，政府提供60亩地来置换。

这样偶然的一个机会，让傅胜龙切入了城镇建设领域，并找到了“一路一城一园”的企业发展新路子，专门找偏远贫困的县，“修好一条发展路、建设一座致富城、营造一个温馨园”。20年间，这一模式推动了企业、资金、技术、人才汇聚，为当地脱贫致富、经济腾飞注入活力。2011年，这一模式进入国家课题。

随着互联网时代的到来，傅胜龙敏锐捕捉到数字经济新风向，开始布局大汉集团的数字化转型。2011年，集团钢贸业务、新型城镇化开发业务实现上线；2014年，大汉电商成立，将数字化技术与传统钢贸业务结合，打造轻量化互联网交易型平台。

随着十大产业云平台的建立，“一网一校一中心”的大汉数字化新模式形成，其中“一网”指产业工人互联网平台，“一中心”指大汉国际工匠院，“一校”指职业院校与专业培训机构。

如今的大汉集团，产业结构非常多元化，旗下拥有300余家子分公司，员工6000余人。不过，傅胜龙却认为，“虽然大汉现在做的是多元化，但我要消灭的是多元化。”

他不认为大汉是在多元化，因为从集团层面来看，其治理方式起到了中台的作用，业务板块都是按照同一套模式展开，只是嫁接的场景不一样，材料不一样，“做出来的都是包子，有玉米包，有小麦包，”傅胜龙说。

大汉集团的数字化展厅

2、全产业链数字化转型方法论

企业自身经营管理的痛点，是企业数字化转型的直接动力。在城建和房地产行业，这样的痛点有很多。

“在我们项目的每一次施工的质量、材料的使用以及工艺的标准中，有时候会产生不小的偏差，这种偏差带来的‘不阳光、不透明’会直接导致品质下降。”傅胜龙表示，“我们当时想做的就是让所有建筑的每一个桩、每一根钢铁、每一项工艺，都把它有效的、数字化的记录起来。”

传统企业的数字化转型，往往是从ERP流程信息建设开始。2011年，大汉集团就启动了大汉钢贸、大汉城建的ERP建设，并随后在此基础上构建了大汉电商平台、城建云平台等，大汉电商平台包括金融服务、集采、贸易、运输、顾客服务等数字化系统，而城建云则包括预算管理、招采、合同管理、项目施工管控、在线支付、劳动用工管理等平台产品，来实现数字化管理。

“现在数字化转型这个时代，我觉得企业只有一件事可做，就是数字化。”傅胜龙说。业务的多元化，对于战略和组织来说，都是很大的挑战。他认为，企业需要数字化来支撑战略系统、结构系统、技术系统、运营系统和文化系统，以此来实现数字世界、物质世界、行为世界的互通共存。

在傅胜龙看来，“企业要做数字化转型，一定是在你原有业务上转型。”这是他在数字化转型方面的经验之谈。

在钢贸业务上，大汉集团通过把现有的业务转型，形成平台优势和大量的信任，再将其转化为行业的数字化平台。通过“大大买钢”这个钢铁交易的云平台，可为钢铁供应链企业提供云化服务，实现钢铁产业的数字化转型升级。目前，已开设八大区域服务运营中心，拥有1万多家上下游单位，40余家大中型合作钢厂品牌，成交SKU近千个。

在职业教育业务上，大汉集团提出了“百万小匠出金桥”的目标，通过工匠云平台链接学校和就业企业，打造服务学生实习实训、培训考证和就业服务的平台。目前，以大汉国际工匠院、潇湘职业学院、大汉技工学校、劳动实践基地等实体为基础的大汉教育，已经培养出了一批高素质劳动者和技术技能型人才，每年有十几万人接受培训，2万多全日制学生参加学习。

“数字化转型，不是简单的IT，而是企业整体的一次巨大升华、重新裂变。”傅胜龙指出。

3、在数字化中融入传统智慧

作为老一辈企业家，傅胜龙还善于将传统文化融入企业经营管理，他提出了“五眼”时代的概念：“肉眼”，观察自身的需求；“天眼”，顾客是天，观察他人的需求；“慧眼”，世界的本质，终始本末；“法眼”，坚持创新，激情奋斗；“佛眼”，化育人心，普度众生。

傅胜龙认为，数字时代正与“五眼”时代相契合。比如，遍布各个角落的摄像头、手机等设备，就组成了“天眼”。而在数字时代，最重要的特征之一就是连接，既包括组织内部的连接，也包括外部的连接，连接使内部没有了层级，外部没有了边界。第二个特征就是互联赋能，过去企业注重管理，但管理是成本费用，需要不断地花钱，而现在则需要变管理为赋能，通过数字化手段，管理者掌握了大量的数据和信息，进行分析决策、解决问题、创造新的订单，从而将成本变为了价值创造。

管理和组织理念的改变，需要机制的保障。在傅胜龙看来，机制的设计遵循三个规律，即整体大于部分之和，范围经济大于规模经济，共生关系强于竞争关系，基于这三个规律，企业需要分别对价值机制、结构机制、共享机制、技术机制进行设计。

价值机制的设计是首要的。“在原有业务上的转型，一定要分析原有的价值怎么转化，在价值链供应链里，会不会有新的价值。”傅胜龙说，“数字化时代怎么样找到新的价值？很多的价值是隐形的。”

价值机制确定之后，企业就一定要研究结构机制。传统企业都是层层授权的结构，但数字时代，“订单都摆在桌子上了”，没有必要再去层层汇报。因此，过去的组织需要全部打破，企业需要重新设计基于订单、基于竞争的组织结构。价值和结构机制的成功，需要由共享机制来支撑，让企业内部和外部的关联者实现价值的共享。而这一切，都离不开数字技术。

傅胜龙的管理理念的落地，形成了大汉集团的制度设计和管理实践。考勤制度是一个典型的例子。与很多提倡弹性工作的互联网公司不同，大汉集团的考勤制度非常严格，2021年公司发布了新版《出勤管理制度》，从打卡补卡、迟到早退、请假审批、外出考勤等方面进行了近乎严苛的规定，数据在时限内自动生成且无法人为更改。这体现了傅胜龙的订单思维，所有的考勤数据都“放到桌子上”，根据每个人的数据来做绩效、薪酬、提拔任命。尽管有一些员工不理解，但傅胜龙认为，最大的受益者还是员工本人，因为“你本人的能力存在我的数字里面。”

“我们希望企业是职业化的，是社会的，”傅胜龙说，“我认为生命就是在不断的凤凰涅槃，事物就是不生不灭，不垢不净，不增不减。企业永远是合作的人，只是每个人的分工不一样。”