人力资源招聘模块(首席人事官)-龙华富士康最新招工信息

人力资源传统六大模块，其中常用的是“招、用、育、留”，其中任何一块都老值钱了！

【一、招聘】招聘分离：解决HR的引人痛点

招聘做的差的企业，人力资源大部分精力用在了招人上，且很多岗位还是一线工招聘。简洁概之：被动招聘、缺口难补、恶性循环、HR毫无尊严。招聘做的好的企业，人力资源大部分精力用在了人才规划上，且储备了很多优秀候选人。简洁概之：主动储备、没有缺口、业绩稳定、HR逍遥快活。

【解决策略】

① 筑巢引凤

人力资源部门不是用来招聘的，而是通过人才规划与环境机制引蜂招蝶的，这点大部分企业都无意识，更难谈做到；

② 招聘分离

招聘中面临“蛮不讲理的用人部门”，用人部门个性化的苛刻要求，导致候选人落选，给人事部门带来“不可能完成的任务”。通过人事部门按照岗位要求，完成一定比例的候选人物色，只负责符合要求的数量，结果由用人部门负责。

【二、用人】新人孕育：建立全周期辅导机制

人才引进只是人才价值发挥的第一步，很多优秀候选人因在用的环节上出了问题而导致失败，带来了很大的机会成本。因此，如何用人也是一项重要的能力（体系）。人生地不熟的新人，在初期是个弱势群体，需要公司特别是人事部门给予辅导，新人孕育是用人首要并要落实行动上（高管也是新人）

【解决策略】

① 三个月熟悉期：没有业绩要求，但有考核与磨合要求，如对公司的理解与认可？不认可或不理解公司，选择终止合作。

② 六个月切入期：逐步开展工作，但没有严格考核结果，只需要做到业绩基本达标。若连基本业绩都达不到，且预期也较差，选择终止合作。

③ 12个月独立期：一年后要能够独立开展工作，并展示出较为优秀的业绩行为或目标。

④ 全过程管理辅导：建立以人力资源负责人为主导的经理人辅导机制，若公司没有CHO，就有人事系统组织老板及顾问对经理人进行定期辅导，此为“扶上马送一程”。

【三、育人】人才育成：建立项目式学习组织

培训在人力资源管理中看似门槛低，实际是越做越难。一方面，培训不是主业务，很难受到业务经理重视；另一方面，育人周期过长，短期难以出效果，且没有特别好的方式。从企业长远发展来看，大部分人员都是来自内部培育，且最具有稳定性和匹配度，如富士康的课级干部约1万人，其中一半来自一线员工约10年的培训，一半来自大学生约5年的培训。正是这些自己培育的干部支持了富士康1.2万亿的产值及百万人的高效执行队伍，试想，如果都是外招，基本可以肯定，富士康发展会受挫，如松下幸之助所言：我们是培养人，顺便造点产品。

【解决策略】

① 建立公司职系分类，根据职系类别设定培训方向

② 依据管理层级设定培训课程，实施针对性项目开发

③ 实施“学分制＋班级自我管理制＋课题解决答辩”

④ 一般可设为：课长学习班、执行长培训班、工匠兵学习班等

【四、留人】价值创造：超出期望才是激励

HR通过各种渠道获取很多人，很多很多人选出一部分候选人，很多很多候选人选出部分面试者，以此类推，极个别人或一个人胜出。这位人士历经生存期，终于进入工作状态，但才刚刚为公司挣回自己薪水的钱，就要离开，这不是花费五年结果的果树，跑到人家地里了吗？

【解决策略】

① 请记住：超出期望、才是激励，你不激励就会被其他公司激励，捡了你的便宜

② 普通薪酬激励＜股权激励＜超额奖金激励＜合伙人期股激励（详情后文分享）

【总结】

① 每个某块都可以单独设立管理岗，从主管到经理及总监，薪水10万起步，平均在30万，上限可过60万。

② 如果能够全部掌握，就是大企业优秀HRD或副总裁，薪水百万是常态，不给不干。