万达待遇(工龄工资到底该不该发)-龙华富士康

导读

我在悟空问答上发现一个朋友提问，在做企业薪酬绩效落地辅导的时候也经常碰到类似的问题，很有代表性。所以写了这篇文章和诸多的朋友们探讨。

在许多部分企业的薪酬结构中都有“工龄工资”，这一项就是变向为老员工增加工资，

万达的工龄工资的确是牛，每月100元。我也不想刻意曲解王董事长的意思，但对于多数企业，特别是中小企为企业而言，每月的100元也是一种负担，更重要的是这100元花的值不值？！

由于工作需要，接触各行各业、大大小小的企业，多数老板们认为目前员工的表现都对不起所发的工资，更何况是还要发工龄奖!老板们过着“5+2”、“白+黑”的日子，员工们却表现的很佛系，这是不能接受的。

普及：什么是工龄工资?

工龄工资，又称年功工资(wage for seniority，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资是企业分配制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但工龄工资的作用不可小瞧。

关于企业工龄工资，曾经有有一位老板跟我分享过这样的一个案例。

该老板是做连锁超市企业，其中一家超市门面有8位收银员。收银员的工资结构是 基础底薪+工龄工资+200绩效工资+其他补贴等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因为收错钱按一定比例少发！

一日，新员工小陈找到老板。小陈：老板，我来公司已经快一年了，您对我的表现这么评价呢？

老板：你的表现很好啊，虽然是新员工，但每个月都被评为优秀员工，你的努力是公司所有人都认可的。

小陈：老板，那您对老王的评价呢？

老板：老王已经是我们公司的老员工了，工作有了5年。但很多员工反映过老王工作有些懒散，确实需要注意一下了。

小陈：老板，我在公司工作是最努力的，公司也对我是认可的。为什么我的工资只有3000,。而老王工作懒散，拖延，为什么他的工资比我高，他拿了3500？

老板：因为老王比你早来了5年，他多出来的是他的工龄工资而已。

小陈：老板，请问您给我们发公司是根据当月的表现来发的吗？

老板：是啊！

小陈：那我每个月表现比老王好，薪酬不应有所激励吗？老王虽然已经是5年的老员工，但在过去的5年，您没有支付过他薪酬吗？我觉得您只按任职的时间加工资，不按当下的贡献加工资，有些不合理！

在这对话过程，小陈说的不无道理，这也让老板一直对工龄工资作为加薪手段的思考！

对于老板们来说企业中存在以上的问题，也负有不可推卸的责任，除了情感上的包容还有激励机制上的乏力。

王健林曾说道，万达员工每年增加工龄工资100元/月，这就是加工资。

在曾经人才供给大于市场需求的年代，工龄工资无疑是一种加薪方式，既简单又形似公平。十多年前每月加10-20元，后来大家都觉得幅度大小，便开始逐年增加其力度。

以很多企业通用的每月加100元来计算，如果员工月均工资是5000元，加薪幅度只有2%，远低于实际通涨率。所以，现在靠工龄工资为员工加薪，虽然依旧简单粗糙，而且力度较小，意义不大。

老员工服务时间长、工龄工资高，这合理吗？

同样是服务员，新来一年的服务员月薪3000元，来了10年的老服务员月薪拿到了4000元（其中工龄工资1000元），由于技术含量不高，关键靠态度与责任，老服务员未必比新服务员更优秀、更受认可，但是同样的工作，即使是新服务员的工作态度服务结果更好，而老服务员却拿着高出20-30%以上的薪酬，这对新服务员公平吗？这样忽视结果的分配方式合理吗？

当然，也有不少企业开始对工龄工资进行封顶计算，以免造成更大的不合理的收入差距。

工龄工资是为了表达对老员工的工作认可吗？

从设计来看，工龄工资确实承担了这种价值，某种程度上鼓励员工持续为公司服务，这是其积极的一面。但是，这种认可是公司付出更多的代价，而且不能带来更大的价值。

工龄工资的成本与价值分析？

某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。

公司为员工每年付出高达200万元工龄工资，到底有多大的价值？

• 1、认可员工过去的表现和贡献。（似乎并不成立，因为人人有份，按年均加）
• 2、为员工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能独立成为加薪元素）
• 3、鼓励员工持续为公司服务。（已经成为员工应得收入，按年自然累加，有表现无关）
• 4、留住人才，增加其离职成本。（看重工龄工资而为此留下的人，大多是贪图安逸、能力平庸的人）
• 5、是对员工工作能力逐年增加的认可。（企业购买的是员工的能力还是价值）

如果取消工龄工资，怎么做才是正确的方向和方法？

总结：工龄工资与薪酬设计

1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入，而是选用更有效的方法，让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。

2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性，让他们失去了刚来公司的激情和活力。

3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计，是老板与管理层的一种懒政行为，看起来简单而公平，事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。

4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果，反而推高了企业的人力成本，更不能有效调动员工的主动性和积极性。

5、积极采取更加行之有效的方法，取代工龄工资。

目前很多企业还采用固定薪酬、底薪加提成等传统的薪酬模式。

特别是固定薪酬，必然带来两个结果：

• 一是固定人力成本高，
• 二是无法释入其创造力。

通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。

因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。

KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。

什么是KSF?

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。在定义上，KSP其实与KPI基本一致；但在操作上KSF与KPI则有根本性的差别。

KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同

KSF的设计原理是什么?

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。

定出可操作的KSF的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。

KSF与KPI的区别：

KPI与KSF目标设定对比：

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？

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