作者：王磊
前言：
2018年以前，位于安徽临泉县的至诚商贸，还是一个多品牌跨品类的经销商。2018年以后，至诚商贸便顺利转型成为单一品类休食的供应商，虽然销量受到了短期的波动，但净利润却呈现高速增长。
如今，至诚商贸拥有2000多家终端网点，11名业务员，1500个SKU，年度销量增幅达到了30%以上，自营品类年销售增幅超100%。
以下内容是至诚商贸的“经销发展史”，由其创始人王磊先生亲述，谈谈他是如何在地方商贸公司中脱颖而出，并且越做越好，越做越大。
-01-
误打误撞，进入到食品销售
我的经销生意，最早从销售绿箭口香糖开始，刚刚踏入这个行业，也是偶然的一次机会接触到食品行业。彼时，我从IT专业转向食品销售，一窍不通。
刚接触绿箭，是从一个超市店老板了解到益达口香糖挺好卖，但都是外地人送货，本地没有代理商。
当时觉得这是一个机会，随即就拨通了厂家的400电话，找到当地厂家业务人员，询问是否可以批发销售箭牌的口香糖。当时我也很惊讶没怎么费劲，厂家业务代表就同意了。
「注：许多年后，当跟厂家人员混得熟悉了，他才告诉我，当时是因为找不到客户，拿我死马当活马医，前面找了几个客户，没做多久都不做了，因为市场太乱，接这个产品的人基本都挣不到钱，干了几个月就不做了。」
刚入行，初生牛犊不怕虎，不知道深浅一脚踏进来。幸运的是，箭牌产品不难卖，虽然不怎么挣钱，但很多店都要。
没跑过市场，没有销售经验，只是拿着厂家给的一份超市建议供价售价表，就开始跑市场了。
刚开始跑，一家家的拜访，感觉多跑一家就多一次机会，碰到爽快的客户很快就下单了，但也遇到了很多有经验的客户，感觉价格高，死活不拿货，跑了几个月下来，才发现市场问题很大：
价格卖得太透明，阜阳市区几家倒货的批发商跑的比我都勤，基本一周一次，他们拿箭牌的产品低价带其他产品，箭牌基本不加价。
面对这样的问题，我就思考自身与对方的优缺点，希望可以找到突破口。想了一下，还是有些头绪：对方大多是阜阳市区的批发商，虽然客情比我好，价格比我低，但是他们距离客户比我远，卖的箭牌产品比较单一，最畅销的绿箭，益达两三个产品低价销售，其他产品都没有售卖。
基于他们的“套路”，我重新制定了销售策略：
1. 别人7天一周期拜访，我3天一周期；
2. 别人价格可以便宜，我也可以便宜，虽然这两三款产品不怎么挣钱了，但我可以推更多其他箭牌产品弥补利润；
3. 等客户认可我了，当窜货商感觉到这里卖不掉箭牌产品，不再和我竞争了，我再瞅机会提价。先要市场，再图挣钱。
正是这种思路，让我的箭牌很快在市场上有了立足之地，也让箭牌在临泉县，从0开始，每年保持30%的市场增长。2009年10月，从最初只有5万元创业开始，我花了一年时间把箭牌做到150多万。
这期间，我也经常抽时间和同行业务人员进行交流经验，从网上下载销售相关的知识，特别是魏庆老师的课程及书籍，通过学习和交流研究自己干的这一行到底是一个什么生意，到底怎样做销量才能有更好的提升。
慢慢地我发现，如果单单凭自己微薄的资金情况和刚入行的经验，要想后期有大的发展，很多条件自己都不具备。古语不是说，“君子性非异业，善假于物也”。于是，我就想着物色一个和我有互补资源的合作伙伴。
我很幸运，遇到了我的二姐（我做箭牌时候的一个批发客户），她和亲戚做了一个商贸公司，主要经营百事可乐，还有一些方便面、糖果之类的食品。
他们做了一年，由于管理不善，投资的60多万，亏损了大半，库里只剩下一部分的百事可乐（1月份的货），10月份时还有20多万左右的库存，两辆车，只有一辆车在维持跑市场，每天基本没什么销量。
我觉得机会来了，她有仓有车有钱，我除了有做市场的思路，基本什么都没有（两个三轮车和一个箭牌的分销权）。后来我把合作的想法和她一说，她很快同意了。
因为她自己有批发门市的生意，商贸公司都是她亲戚打理，基本没太多精力过问，这个时候不做亏损更大，能和我合作就多了个选项。也许可以把生意维持下去，没准还可以做得更好。
就这样，我把我的产品搬到她的仓库里，盘好点，分好股份，我们就开始合作了，公司的生意她基本不问，所有的事情都由我来管。
-02-
进入发展期，车销改访销
有了箭牌和百事两个一线品牌，我一个人肯定是干不了的，我开始招人了，划片区，分路线，订拜访。
2009年-2013年期间，生意体量小，谈不上什么内部管理，销售方面一直按照“深度分销+生动化陈列”这个思路操作。彼时，生意也好做，所有的大品牌，只要你能做好铺市与陈列，基本不愁卖。
这期间，我又接了上好佳，红星二锅头，统一水饮等。基本上每个产品到我手里，我都按照深度分销的思路把产品做的一年更比一年好，销量每年递增，仓库也从原来600多平的破厂房搬到新建的1200平新仓库。
2014年的前几个月一直下雨，到了夏季，也没有太好的天气。饮料全军溃败，增长是个很难的问题。
这一年，我共做了三个品类的产品，食品类（口香糖，上好佳及一些小品牌食品），饮料类（统一、百事可乐及一些小品牌水饮），酒类（花雕酒和青岛啤酒）。
按照过往的经验，只要做好深度分销+生动化陈列就能有好的销量。但是经营这些产品，让我觉得每天非常的疲惫，产品是多了，销量也增加了不少，但是精力有些力不从心了，经营品牌上有些顾此失彼。
好在手里几个休食品牌还保持高速增长，不用花太多精力应付，大多数时间放在了百事，统一以及酒水上。虽然把精力大多放在了饮料和酒水上，但是产生的销量和利润并不理想。
车销的模式，增加品牌就要加车加人，这大大增加了很多经营成本和管理成本，销量增长也并非易事。恰好此时，看到周边县城，太和县一个同行做了访销，大受启发。
当时只感觉这是一个新的思路，虽然没有太搞明白访销的根本优势到底在哪里，只是认为可以合并各品类配送车辆，减少车辆费用。业务和配送人员分离，更加专注于各岗位的工作，提升人员的专业度和本岗位的工作熟练度。懵懵懂懂觉得是一个好的方向。
2015年在考察新模式，沿用旧模式中度过了一年，虽然通过放弃百事可乐，减少了精力的分散。
但是，经过了2014，2015这两年的发展，感觉车销继续下去，已看不到生意的未来，即使有机会再接一个大品牌的产品，也会感到力不从心。
车销通过增加品牌而增加销量的方式，同时也带来车辆、人员、各项费用增长，公司对于各品牌的管控以及新招人员的能力培养等都是问题，感觉车销不再是能帮助企业走得更远的一个好模式。
2016年3月，经过了2015年的现实证明和反复思考，加上看了太和同行2015年访销模式一年的良好运营，以及跟着“新经销”学习接触了一批B2B企业，我下定决心做了改变。
最初从车销改访销，我是一刀切，除了城区KA+批发是一个人负责，其他所有城区及周边乡镇渠道，全部访销。
改革的前三个月是关键期，每天都会有新的问题产生。除了每天给所有员工灌输访销的益处、发展前景，也每天盯着问题。刚改访销遇到的最大的几个问题如下：
1. 业务和配送销售提成矛盾问题。
业务人员抱怨配送人员光送货，没有销售考核压力，不费口水就拿一半提成，感觉提成不公平；
配送人员也认为业务人员光费个嘴皮子，根本不怎么动手，不用承担收假钱的风险，也能拿销量一半提成，不公平。两个部门，相互埋怨，都觉得不公平。这个时候，即使给谁多一些或者增加提成，双方都会让对方觉得不公平。
我的解决方法：
既然大家不是因为待遇高低而闹矛盾，而是看重与对方提成的分配比例是否均衡，那我就改考核方式。
大家的矛盾点在于提出的分配比例，因为有相同的参照物。我把业务人员的提成部分改名为绩效考核（按任务的达成率拿考核奖金，本质还算是销售提成部分），配送人员不变，还继续按销售额的百分比拿提成。
没有了相同的参照物，矛盾就迎刃而解。你总不会拿米和千克做对比，谁高谁低吧？
2. 车销改访销后，收款问题。
以前车销是两个人一个车，一个业务带一个司机，欠款没有回收，谁的工资都会受影响。
现在改成了访销，业务人员不再和配送司机路线关联（同路线），配送人员送货后，客户找理由说没钱（也有真没钱的），配送人员就让客户打个欠条带回交给会计完事。业务人员也不知道货送到有没有收款。等一个月后，我发现欠款比之前车销增加了十几倍。一打听才了解问题。
我的解决办法：
配送人员把货物送达后，如客户拒绝付款，必须立刻给当区业务人员打电话告知，在当区业务人员与该店沟通后，业务人员自行权衡该店是否可以赊销。
如果业务人员同意客户暂时欠款，送货人员欠条带回，财务自动转到业务人员责任上，由业务人员按公司规定收回，如业务人员觉得赊销有风险，可拒绝赊销，送货人员把货物带回。
3. 车销改访销，理货也是个大问题。
大一点的城市，配送就是配送，业务就是业务，店主或业务来负责上货理货。而小一点的城市，特别是小城市的小店老板都很懒，都是让供货商的人员来理货，这样两个人负责一个店的业务和配送，就给理货带来相互推诿扯皮的机会。
我的解决办法：
公司规定业务人员、配送人员都要负责补货，理货。由公司派市场稽查人员不定时抽查，对于前一天线路不理货人员，按店数来作处罚。
对于抽查过程中经常出现问题的人员，要经常抽查；对于业务及配送双方反映的不上货不理货人员经常抽查，对于客户反映的不理货人员，严肃批评+较重处罚。
这些还只是车销改访销的问题一角，一种销售模式改为另一种销售模式，人员之间虽然分工明确，理论上是会产生1+1>2的效果。事实上，如果内部矛盾如果处理不当，机制无法有效使其良性运转，大多数分工合作1+1
