销售工程师面试(PPI衍畴咨询)-郑州富士康招聘网

作者：茂南

责编：安森

全文3417字，阅读约6min

序

2005年3月，我正应聘一个销售培训经理的岗位，雇主是一家英国上市公司，从事过滤设备研发、制造和销售的在华全资子公司。

当时公司销售部主要分为两支销售队伍，一支负责制程过滤器及其滤芯的销售；而另一支则负责工业过滤设备(冷干机、吸干机和空压机前、后空气过滤器等)的销售。

两支销售队伍正面临来自国内外品牌激烈竞争的同时，公司战略上还要求进一步扩大市场的占有率，这就需要快速提升销售队伍的整体战力，尤其是在商务能力上的迅速提升，因为从销售队伍的组成来看，多为技术背景出身的销售工程师，技术能力出众，但在人际能力方面有很大的提升空间。

因此，当面试官Andy(CMD)和Michael(销售总监)在最后一轮面试时问我：“OK, Albert, 你知道我们对你很有兴趣，而且我们更感兴趣的是你打算怎样训练我们的销售人员，让他们在能力上达到我们共同所期待的状态。”

其实，作为一个销售出身的应聘者，我一定会在来之前就采用“古老的”杜彬方法为每轮面试做好准备，即提前预测下一轮面试时可能会被问到的问题，并准备好答案。针对这个问题我准备得很充分：“首先我想说的是，‘光上课是没有用的！’……”

让学习的过程发生

我们每个人学习任何一项技能都需要过程。罗伯特·加涅(Robert M. Gagne)定义得更加透彻，他认为个体学习是指个体行为(认知和改造)在试错的过程中不断改进的过程。它包括两个方面：

知其然：行为学习

行为学习(Operational Learning)或称“知其然”(Know-how)，即达到特定状况的能力。比如，我们在学驾驶的时候，师父教你和实践，你学会了换挡前必须先踩下离合器。

知其所以然：概念学习

概念学习(Conceptual Learning)或称“知其所以然”(Know-why)，指的是对经验的理解或形成见识。对于上面的例子而言，就是你在练习换挡的同时，也专门向人请教了换挡与踩、放离合器背后的原理——其实是更换不同齿轮啮合的工作原理，因为知道了所以然，不仅能够帮助你掌握换挡这个动作，甚至对你掌握整个驾驶技术也提供了很大的帮助。这就是概念学习。

因此，学习具有密切相关的两层含义：学习什么，以及如何解释与理解所学的这些东西。

而这种学习成果的获得并不是一蹴而就的，它需要过程的发生，更重要的是在这个过程中必不可少的是干预。这一系列干预的组成(来自个体、群体和组织的干预)及其背后的理论有点复杂，本文暂不涉及。在这里我仅仅想说明的是，在让这个学习过程发生，我们应该干预的点在哪里？

我们认为：“学习动机”、“学习策略”和“自我效能感知”是让学习过程得以真正发生和维持的聚焦点。

销售培训中的学习过程管理

我想告诉大家一个事实，其实销售人员对销售培训的感觉并不积极，除了能乘着集中培训的机会与各地的兄弟们聚聚，切磋交流一下各自的“苦难”和有所保留的“喜悦”之外，对培训这件事，觉得挺烦的！为什么？我大概总结为以下几个原因：

销售培训，学员“烦”什么

• 培训中，老师给到的工具(表格)太多！少之又少的销售人员喜欢填表……相反在销售管理中他们调侃彼此早就成为“表”哥、“表”弟、“表”姐、“表”妹了……
• 而且这些工具(表格)使用复杂！不好用。
• 培训中所授的技术和方法，道理都是对的，但与现实业务场景不那么匹配！
• 老师也没明确告诉我们，在什么时候(情境)用什么(工具)！即使举了些案例，但和我遇到的状况仍然是不同的……
• 培训形式老三样：灌输 – 讨论 – 演练……

综上所述，这些“烦”或者说销售人员对培训的抱怨，其实都是学习动机缺乏、学习策略单一低效、自我效能感知低落的直接反映。换句话说，这样的销售培训尚未开始，已经注定达不到组织者所期待的效果。

销售培训，务必视作「项目」来执行

我们认为销售培训必须被视作为一个学习项目来实施，因为只要是项目，就需要被管理才会取得所期待的项目产出，实现项目价值。「5-1-9项目管理模型」在这里受篇幅限制我们暂不详尽说明，但一个简单的路径图是可以呈现：

首先，诊断企业给销售人员培训的原因；

接着，构建培训内容，即给销售人员培训什么；

最后，针对销售培训的实施进行管理，即从个体、群体和组织三个层面对参训者的学习过程进行有效干预。

这样的销售培训才有可能达成培训组织者、尤其是销售管理者的期待。

学习全过程干预，聚焦三点

关于《为什么要做销售培训？》以及《我们给销售人员培训什么？》前期我的文章中给大家做出了解读，如感兴趣请查看PPI衍畴咨询过往内容。

那么针对学习项目的全过程管理，我们究竟具体该怎么做呢？但事实上我已经给到了各位进行学习全过程干预/管理的三个聚焦点了，干货请参阅下表的示例：

表格中所列出的事项/活动并不仅仅对应着一个聚焦点，相反很有可能它会同时对其它两个聚焦点也起到了一定的干预作用。

如：集中学习前的一个“线上案例讨论”的活动，它不仅仅是一种学习策略的实施，还有可能激发学员的学习动机，以及部分学员通过这个活动提升了自我效能感知。

-案例-

小动作，大反应

几年前，我被邀请到一家销售进口机加工数控机床的外资企业做销售培训，培训的对象是他们全国经销商的销售队伍。

经过前期的调研和诊断，我们决定根据他们目前的销售队伍初始能力的不同，分两批进行培训，第一批是销售能力相对比较强的销售人员；第二批则相对弱一点的。当然这么分的主要目的是为了聚焦提升销售能力。

在给第一批学员的授课过程中，有一个内容是向他们介绍“九宫格提问法——构建客户购买构想”方法，我在大体解释说明完之后，故意停了停，问在座的学员：“各位听下来有何感想？”

有位来自苏州的销售人员早按耐不住了，他边举手边发言：“刘老师，我不是挑战你哦，我觉得我们出去谈生意呢，确实是要问客户问题的，但没有你搞的这个‘九宫格’这么复杂！”

培训教室里立即有了许多附和他的声音，我不慌不忙地回应他：“哦？那你能给我们大家示范一下吗？为‘绑定’客户的购买构想，一般你是怎么向客户提问的。”

和所有销售课上经常看到的一样，该销售人员很爽快地、且绘声绘色地给全班分享了他的提问法，我一边听，一边在白报纸上画好的九宫格里、相应的格子里填他分享的问题。

当时他站在教室的前端面向同伴们发言的，而我则站在他后面，他讲完，自然地回过身来向我示意时，同时也看到了我填写九宫格的结果——不多不少把九个格子都填满了，他自己愣住了，全班爆发出了一片掌声和笑声……

此时全班的学习动机被激发到了引爆点，我赶紧趁热打铁，马上进入分组讨论，要求产出相应三大类型、三领域(九宫格)的问题。

我们那天收集了满满的提问集，我们现场拍了照，当我们在晚上整理好题集发到班级群里的时候，群里一下子炸开了锅——太好了！

可别忘了，两周后另一批学员开班了，他们同样要学这个“九宫格”，并且他们能力尚浅。第二批培训的当晚，我们把他们自己的问题集产出，再加上上期资深班同学的产出一起分享给他们。大家应该可以想象得到当时这个群里的热度。

在学习过程中，我们的两个小小的干预动作起到了大大的作用：【课堂上学员的分享】不仅让学员自己对“九宫格”的认同感得到提升——自我效能感知，同时也激发了全班的学习动机；【课后问题集汇整及发放】让学员们感受到了这种学习策略的实用性。因此学员才会有如此大的积极反应。

事后，培训组织者给到我们的反馈是：

所有学员都认为“这次销售培训的收获是实实在在的！为什么？至少我们在很多销售动作上都得到与我们业务相匹配的、有实际使用价值的工具包了，而且它们来自我们学员自己的实践与老师授课内容中框架的相结合。太好用了！”

结语

给销售人员做培训，仅仅上一个、或几个组合(拼凑的)课程是没有太大用处的，销售队伍的整体销售能力的提升理当是一个典型的学习过程。我们不仅仅要让这个过程发生，而且还要促成这个过程有效和持续。为此我们必须对这个学习过程进行全面的干预/管理。

追述本文开篇所讲的那份工作，到职后，根据公司经营战略的调整，我对两支销售队伍所急需提升的关键能力进行了评测，同时拟定了对应的培训内容设计和实施计划。

在这实施计划中，有一个相当重要的干预动作是集中学习结束后，我与销售经理协商后的“协访动作”，即，我随被指定的销售人员一起去拜访客户，我的主要任务是观察他在拜访中所表现出的销售行为，并及时提供辅导与反馈，还有建议。

一年不到的时间里，销售经理们反馈，明显看到自己销售人员在销售中的行为改变了，和他们讨论案子的时候，无论在客户信息的掌控与分析，以及商务策略上都有了可测量的进步了。与今天的技术发展相比，那时所采用的方法可能还是有些“笨拙”，但它确实是在做让学习过程发生和维持有效性的方法。