人力资源总监(人力资源总监如何扛起企业文化的大旗)-观澜富士康招聘

人力资源管理部门在企业文化建设中，特别是在实现企业文化真正落地方面具有非常重要的作用和独特的定位，人力资源总监要将企业文化融入日常的人力资源管理业务过程中。

那么，人力资源总监如何让企业文化渗入人力资源管理全过程呢？下文中的“十个化”可以给人力资源总监一些有益的借鉴和参考。

1. “愿景化”的人力资源管理

企业要使员工认同企业的战略发展目标，因为只有有了共同的愿景目标、共同的信念，员工才能将自己的职业生涯规划与企业的发展紧密结合起来。

人力资源管理的最高境界是通过企业愿景来感召员工，激发员工内在的、持续的活力，当员工认同企业的愿景时，员工才有归属感和使命感。

因此，人力资源部门需要借助企业文化，特别是其中最为核心的使命愿景等作为人力资源管理的核心武器，统一号令，以精神聚拢员工， 把员工统摄到企业宗旨的大旗下，比如华为公司的愿景就是成为世界一流的通信设备供应商，因此用人时更加注重考虑具有长远发展目标的员工，这样能够招到人才、留住人才，减少人力资源管理的成本。

2. “感召化”的招聘策略

企业在招聘时通过企业文化可实现两个目标：选拔符合企业文化的人才，通过优秀的企业文化吸引人才。

首先，企业一定要选拔符合公司企业文化的人才，即要求通过各种方式对招聘人才进行企业文化认同度的测评，在人才招聘的源头上把握好企业文化对人才的需求， 这是企业选人、用人的关键。

试想一下，一位对企业文化不认同的员工如何能够实现自身与企业的长远发展呢？许多成功的公司在招聘人才时就十分注重候选人与企业文化的匹配性，如华为公司的愿景就是成为世界一流的通信设备供应商，因此用人时更加注重考虑具有长远发展目标的员工，而且员工要服从公司对其在全球范围内的工作安排和调动，正是这种对企业文化的高度认同，才造就了华为员工为实现企业愿景目标所做的贡献。

其次，企业在招聘人才时需要通过优秀的企业文化吸引人。一般而言，企业会为招聘对象提供物质方面的条件，诸如薪酬福利、职位及工作环境等，但是单靠这些“硬性”条件有时难以形成强大的吸引力。

这时不妨大力采用一些“软性”的策略，用先进的企业文化“感召”人也是许多企业努力的方向，如某企业的常务副总有一段时间一到周末就会出差，他出差的目的就是跟候选人交流，有时候接连几个周末都飞过去跟候选人沟通，多次交流下来，候选人不仅更加了解了企业的发展和对自己的需要，而且也被企业的这种真诚所感动。

另外，在招聘过程中可以采用“移民式”招聘策略，与候选人的亲属沟通，或者帮助候选人解决落户、家属工作安置和子女上学等方面的问题，通过文化感召引进的员工，往往会更加认同企业文化，且具备更好的稳定性。

3. “新人融化”——新员工融入策略

新员工刚进入企业时，是企业文化发展的最好时机，尤其是具有较强的其他企业文化背景的新员工进入一家新企业后，势必会遭遇企业文化的碰撞。

企业人力资源管理部门可以通过新员工入职培训、沟通交流、新员工培训分享等诸多方式，引导新员工融入企业、适应新公司的文化特点和工作方式，而且也要趁机吸纳新员工带来的其他企业的优秀文化，不断完善和发展企业文化的内涵。

4. “持续教育化”——在岗员工培训策略

有人说企业文化需要“年年讲、月月讲、天天讲”，这里的“讲”就是要求人力资源部门对员工进行持续的培训和宣贯，要让每位员工认识、熟记企业文化，这是员工对企业文化从“知”到“信”再到“行”的第一步，没有充足的学习认知，企业文化就不可能转化为强大的生产力。

5. “制度化”——人力资源制度与流程建设

制度化即规范化，在实施人力资源管理时，应通过开展各项规章制度建设、业务流程优化、操作标准细化等工作，将企业文化的要求转化为具体可衡量的规章制度，来指导或者约束企业员工的行为。

6. “行为转化”——从文化理念落地到员工行为

行为转化是企业文化落地的“惊险一跳”，企业文化能否落地全在于这一跳是否成功，人力资源管理可以借助具体、规范的行为要求，如岗位说明书、员工行为规范及操作指导手册等，如果企业将倡导什么、反对什么都细化为具体可行的行为规范要求，那么企业员工就有了参照依据。

7. “激励强化”——绩效评价与薪酬激励策略

这就是通常所说的文化塑造人，企业文化应明确倡导什么、反对什么，长此以往企业员工的行为自然会得到强化。

一个人从学习、掌握某种行为到将这种行为转化为习惯需要持续的强化刺激，企业可以通过人力资源的绩效管理、薪酬激励、管理规定等对员工行为进行强化刺激，并在企业内部发掘先进典型将其塑造成内部标杆进行正强化， 或者发现问题进行负强化，帮助员工将企业文化转化为个人行为，通过持续地强化和展现，最后可固化为员工的习惯。

8. “员工生态进化”——员工职业生涯发展策略

员工在企业生态系统中生存、发展，随着企业的发展不断“进化”。人力资源管理业务中的员工职业生涯管理与能力发展实际上就是在做“进化”的工作，需要结合企业文化为员工设计“进化”的通道和标准，让认同企业文化，特别是认同企业核心价值观成为企业干部选拔和人才发展的基础性条件，按照企业文化的要求塑造人才队伍。

9. “造化”——员工在企业中实现个人目标

根据马斯洛的需求理论，“自我实现的需要”是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，达到自我实现的境界。

优秀的企业文化不仅要求员工与企业同心同德， 员工要为企业发展贡献自己的智慧和努力，而且也会倡导员工与企业共享企业发展的成果，达到员工与企业的双赢。

也就是说，企业提倡的是人的价值实现，而不是简单地把人当作机器或者生产资料，更不会将员工当作压榨的对象。

人力资源管理政策也要按照企业文化对员工的成就导向进行相关设计，最终帮助员工获得成功。

10. “优化”——人力资源退出机制

企业文化不是一成不变的，文化要随着企业的发展而发展，因为文化不仅是企业发展的基础和指导，也是企业在发展过程中所做的持续的经验总结和风格塑造。

企业人力资源管理需要持续优化人才成长环境和人才队伍，而人力资源退出机制的建立，正是为了塑造更优秀的企业用人文化。