飞书招聘(在飞书)-富士康内部推荐

进入数字经济时代，不管是企业的经营还是管理方式都发生了很大的变化。诞生于工业时代的组织管理模式，局限性不断凸显，众多企业正在寻找原生于数字时代的管理模式。

组织成败，关键在人。因此向数字原生组织进化，也要从人入手。用飞书CEO谢欣的话来说，组织数字化的第一步，就是对组织中的“人”实现全周期的数字化管理。

“飞书People”应运而生。它集成打通飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块，以人才为业务流程核心，实现从投递简历开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理，让管理者真正拥有人才管理的全景视角。

以往，人们熟悉的是飞书文档、会议等“飞书Office”系列产品，解决的是“事”的问题；现在“飞书People”解决的是“人”的问题。人事合一，双向打通，共同构成了组织发展的双循环，这是管理思路上的深刻进化。

那么，人的问题是如何系统性解决的？人的价值又是如何最大化的？

价值发现：让高潜力人才浮出水面

在全球规模最大的上市投资管理公司贝莱德，内部人才管理像业务投资一样严谨。比如，在为某个岗位选拔候选人时，公司会利用数据智能系统从内部人才库中自动筛选出匹配度最高的几位，供相关决策者参考，并基于对候选人胜任力的预测分析，量身制订个性化的培养计划。

这是组织管理大师拉姆·查兰在《识人用人》一书中提到的例子。他想要说明的是，内部人才是企业发展的基石；企业其实不缺人才，只是需要发现内部高潜力人才的眼睛。

这确实是很多组织在识人上陷入的一大误区，它们把视野完全投向外部，却忽视了组织内其实本身就是一座人才“富矿”，值得深入挖掘。

这样的例子比比皆是。谢欣曾听过一位CEO的抱怨，当发现竞争对手做出一款很厉害的产品、狠狠地打击了自己的业务时，才知道产品负责人原来是从自己公司跳过去的，而自己却没有发现这样的人才，感到后悔莫及。

企业能走多远，取决于识人用人，其中识人又是至关重要的第一步。如何让优秀的内外部人才更容易被发现，这是不少企业的困扰，也是飞书People想要着力解决的问题之一。

提高人才信息质量是破局的关键。当管理者更了解员工，能够通过多维度的信息来随时判断人才的真实水平，提高决策效率，那么让优质人才浮出水面就不再是问题。

飞书People打通了人才相关的所有数据，来自飞书招聘的履历信息和面试评价、来自飞书绩效的每一轮绩效信息，以及来自飞书OKR 的每一个目标和关键进展，最终都流向了飞书人事。高质量的信息让管理者对人才更加了如指掌。

这种系统化的方式帮助笑果文化脱离了人才困境。脱口秀行业有着非标化的人才需求，让人才识别的难度大大增加，单纯依赖经验及人脉的挖掘方式也并不高效。

飞书People的应用让笑果告别用Excel梳理人才的方法，从确定精准的人才需求画像，到搭建可量化的招聘流程，再到建立系统性的人才库，形成了一套完整的人才发现体系。短短3年里，笑果员工数量从100人，增加到了近400人。

从人才管理所遵循的“价值发现-价值创造-价值分配”过程来看，新的组织管理模式让高潜力人才得以浮出水面，所解决的正是“价值发现”这个首要问题。

价值创造：让优秀人才的价值最大化

人才管理能创造价值，其关键就是精准匹配和集体共创。

精准匹配是将优秀人才匹配到最佳岗位，降低企业的机会成本，充分释放人才潜力；集体共创则是将人才价值进一步最大化，使得每个人的价值凝结成组织的集体价值，更好地推动整体业务发展的进程。

但对传统组织来说，这两点却无法很好地实现。

原因在于，一方面进入数字商业时代，变化进入加速度状态，传统的任职资格、素质模型等难以适应业务快速调整迭代所需要的人才匹配效率。另一方面，传统组织的不透明特质，让信息资源仅为管理者掌控，使得人才之间的协同共创困难重重。

如何让优秀人才的价值最大化，这是在“价值创造”环节，飞书People想要为组织解决的重点问题。

传统组织的不透明与僵硬化被飞书People一一化解，动态OKR体系不仅能让管理者清晰看到战略是如何层层落地的，最核心的目标由哪些员工来承接，也能根据动态目标来灵活调整人员安排，超越传统一成不变的素质模型，确保关键岗位人才的有效匹配。

用谢欣的话来说，每个 CEO 都能用飞书People第一时间知道自己的人才在哪里、在做什么，把好钢用到刀刃上。

与此同时，组织里的每个人也都能够感知组织的成长方向，从而对整体发展方向有更深的理解，提高协作效率。

这种目标对齐、上下同欲的状态，让组织内成员在同源信息环境中达成共识、进行共创，激发了员工的自驱力，在大大增强企业自动适应外界能力的同时，也实现了优秀人才的价值最大化。

对于身处零售行业的多点Dmall来说，这种思维方式被刻进了日常工作之中，打造出新的组织管理模式。零售行业业务繁杂，人员众多，对信息对齐有着更高的要求。多点Dmall以OKR”共创会的形式要求每位员工对齐部门确立自己的OKR，所有人的工作日历、日报和OKR彼此可见、相互透明，组织内由此形成了一张公开透明的目标网络，为员工之间的协作搭起了支点。

由此，每个人都可以提出自己的想法，每个观点都能得到充分的碰撞，每个待办事项都能被很好地明确。而当这些都做到的时候，不仅战略落地变得更加高效有保障，人的价值也必然会在这个过程中被激发到最大。

价值分配：让贡献大的人得到应有的回报

人才对组织的认同感和忠诚度要靠价值分配的过程来实现。价值分配的好坏，直接关系到优秀的人才能否被长久留住。

但是反观传统组织，由于在组织管理上遵循的是“精英决策模型”，个别管理者几乎掌握着全部的决策权力。所以，在人才评价和绩效评估上，也更多奉行的是“一言堂”模式，靠管理者拍脑袋，员工创造的价值高低无法得到准确的判定。

这是传统组织难以避免的错误，也是在“价值分配”环节，飞书People希望帮助众多组织克服的难题，最终目的是让贡献大的人得到应有的回报。

按照数字原生组织的管理思路，组织中的决策脑不再是个别管理者，而需要让每个人成为分布式的决策运算单元。飞书People在价值分配上，遵循的也正是这一思路。

在新的绩效体系下，360度环评成为了绩效考核的重要支撑，由员工自评、同事及下属评价构成的全方位评估，可以为管理者的决策提供更多的信息来源和判断视角。

同时，配合OKR对员工以往的工作进行回顾，打破传统KPI的模式。系统会列出整个绩效评估周期内员工的OKR，帮助管理者回顾员工之前的工作产出，从而对员工的真实贡献做出清晰而准确的判断。

这种绩效管理方式所关注的，也就不仅仅是员工的个人业绩，还包括评估员工对团队的贡献，以及团队对于达成整体业务目标的作用。

理想汽车可以说是践行这套思维的典型代表。理想将绩效考核与OKR做了深度的结合，只要员工按时完成了OKR复盘，就无需重新撰写周期内的工作总结，让绩效考核不再是员工的“噩梦”。

同时，各级管理者都要参与绩效校准的过程。这是培养下级管理者、进行组织人才盘点的重要契机，让管理者对自己的管理能力、让员工对自己的业务能力，都能形成更加清晰的认知。

什么是好的绩效？国内著名商业资讯顾问刘润认为，最重要的是这两点：对于组织来说，准确评价员工的贡献，给优秀的人足够激励；对于员工来说，准确认识自己，知道如何让自己变得更好。

换句话说，人才是被驱动的，组织驱动和自我驱动缺一不可。而飞书People的管理思路，能够帮助组织做到这两点，在最大程度上激活每个个体的创新动力，引爆整个组织。

从价值发现到价值创造，再到价值分配，关于人才管理的一切，都值得传统组织用数字原生的思路去重做一遍。借助新的管理工具完成重塑的公司，也就意味着率先掌握了数字商业时代的一张门票，朝着长期增长又迈进了一步。

周强 | 文

周强是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级编辑

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