上篇解密：富士康制订人才招聘的标准，重点从人才的品德、决心、才智、学习及解决问题的能力等五要素进行考察，结合个人价值观、谈吐表达、仪表及工作中具体表现认知是否属于富士康所需人才。这样，富士康面试官招聘的人才大大符合集团发展理念，促进了集团的快速发展。

本篇将重点从人才招聘渠道说起，为大家解密富士康多渠道、分层次招聘人才的方式方法。上世纪末，中国大陆人力资源市场机制开始建立运作，就业市场活力如井喷被激发。

在上世纪90年代末期，深圳人才大市场是南方最大、最有影响力的人才大市场，大量南下的国营企业人才、毕业的大学生、本地想跳槽找新工作的打工者都会汇集到深圳人才大市场寻找工作机会，每天人流量达5万多人。

富士康人才招募渠道及人数占比

富士康把目光投向了深圳人才市场。根据市场里人才供给的实际情况，富士康“撒大网捕鱼”，大肆招聘人才进厂。另外，富士康投资办学校进行培养，自行培养技术人才为我所用。

1995年，富士康生产一线人才需要基本的英文和机械电子专业知识，中专技校毕业生成为首选。对中高端人才招聘，苦于无猎头公司，富士康采用透过经营高层的人脉搜寻合适的人选。

招聘市场旧图

四大渠道保障富士康技术人才供给

富士康招聘基层管理干部及技术人才主要通过四个渠道，即人才市场招聘、内部推荐、学校招聘、开办学校自行培养。

第一，人才市场招聘。富士康在深圳人才市场常年包租10个摊位，每日每摊都安排招聘人员作业。富士康的摊位多、岗位多，投递简历的多。单单一个深圳人才市场，基本能满足富士康招聘总需求的75%以上。

除了主动去厂外招聘，富士康还鼓励干部举荐人才。记得当时，推荐人每成功一名人才入职，即可享有一个月工资的推荐奖金，奖金分两次发放，被推荐人才入职即发一半，转正后再发另一半。

第二，内部举荐。举荐来的人才相对对公司的文化、组织、岗位工作等比较了解，其个人素养、性格特质相比较更符合公司价值观，适应性和稳定性上比其他招聘渠道来源会高，并且工作绩效亦比较好。但，内部举荐也容易造成近亲繁殖。

第三，学校招聘。也是富士康人才招聘的。富士康每年都会到各地大学招聘大学应届生，作为公司的接班梯队重点培养。从1996年招聘了首届165位“菁干班”（菁英干部培训班）学员，截止2000年，富士康已招聘了近2000位大学应届毕业生，充实到基层技术、管理岗位进行工作历练，后来这些菁干班成为富士康事业开拓的重要支持力量。自己培养和学校招聘的人才，易受公司企业文化的影响，对公司的满意度和忠诚度比较高，在公司的职涯期相对长一些。

第四，开办学校培养。当时，富士康的行业领先优势容易造成竞争对手和行业者的“挖角”。

以模具人才为例。富士康的模具人才非常抢手，因为具有较强的竞争力，拥有模具设计加工组装的技术和能力，是争夺客户订单、生产合格产品及控制成本、及时交货的根本保障。长期大量流失这类人才，让经营层意识到问题的严重性，富士康就开始培养自己的人才接班梯队。

富士康IE学院

1995年，富士康在江苏南通、山西晋城开办模具加工培训学校，在全国遴选合格学员免费培训，模式为：遴选学员→人格特质测评→培训→总部寒暑假学习→考核合格→分发各岗位上岗。

每年，仅上述两所学校就为富士康培养模具人才600人左右。为留住这些技能人才，公司为模具加工人才制定单独的薪酬政策，比同职级资位的员工要高。

总裁亲自招聘中高端管理人才

那个年代，作为改革开放最前沿的深圳的领先企业，大陆高级人才明显在富士康“供不应求”。

富士康为了经营发展需要，主要从台湾及全球进行招聘，主要以招聘台湾人为主。因为当时的台湾中高端管理人才，相对大陆干部，他们在国际视野、管理及技术能力、沟通表达能力、统筹能力、工作的投入度、执行力等方面有明显的优势。

郭总裁在表彰大会上讲话

在富士康中高层管理干部中，台湾干部明显占据多数。这些人才招聘渠道相对比较集中，主要来源有客户中的台湾人、台湾高校或研究所的技术人才、同类企业的挖角等。为了吸引中高阶台干加入富士康共展宏图，郭总裁会亲自出面面试，并直接给予高薪、奖金和股票及施展才能的舞台。当时，很多台湾人愿意背井离乡，只因为总裁发出的“诱惑”太强。

记得当时，富士康成立的烤漆厂、热传事业处等都是台湾的技术专家领衔，导入丰田的生产模式的高层管理人员来自日本丰田公司，网络设备事业处负责人来自客户公司。

富士康在中高端管理及技术人才的招聘策略，不仅仅是引进人才，有利于落实产品和技术的垂直整合战略，带动公司事业布局的拓展。