拜耳药业招聘(前拜耳大中华区人力资源副总裁章丽红)-深圳富士康招聘

当人们认识到战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势，员工便从企业成本转化为企业资本，我们开始更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

今天，伴随企业快速发展变化，企业开始更看重员工体验感。人力资源部门的结构也发生很大变化，HR价值越来越被认可，同时需要更加的专业化、模块化。但目前很多HR面临的现状是没有系统性的知识框架，只能摸着石头过河。研究领导力的老师很多，好的HR老师却很少，Anna开玩笑地说：“做鞋子的那个人穿的鞋是最烂的，所以我想给HR的人做一双鞋子。”

从行业专家到企业顾问

『HR资讯』记者：您之前一直在企业内部做人力资源管理很多年了，为什么当时想到要做独立顾问？

Anna：自己有兴趣。我出来做独立顾问之前，也差不多做了二十年HR。我经历的行业也比较多，像电信、互联网、药业、化工，加上我自己以前也上过课，设计过课程，所以相对比从零起点的老师要容易，因为自己有企业内部内训的经验。所以当时也不是说在规划当中的，就是正好在那个时间点上有了这个想法，然后就出来做，目前做的还可以。

『HR资讯』记者：那么您做独立顾问，都会涉及到哪些方面？

Anna：包含有几块，第一块儿是高管教练。我有很多的客户比如说CEO、高潜人才，他们需要做一对一的教练，因为这个跟他的领导力发展是连在一起的。通常来说他们也不希望找自己企业内部的HR，因为毕竟有很多的机密，或者可能他们觉得不太适合跟自己内部的教练讲的东西，外部的教练会更加的中立一些、让他感觉会更加的安全一些。也有很多老外，他需要了解中国市场，需要对中国人的这个团队的了解，跨文化，通过教练的方式帮他去解决一些问题。

第二块是给一些大学和商学院授课，比如交大、量子大学、复泰商学院的一些项目。

第三就是要给很多的企业做内训，包括人力资源和领导力的课程，这些课程是我自己开发的。

再就是专门做定制化的工作坊，比如人才发展工作坊，信任的工作坊和团队沟通工作坊，因为每个客户情况都不一样，所以每次都做很多定制化帮客户解决问题，也很具有挑战性的。跟以前管理团队很不一样，管理团队你可能是通过别人去解决，那这个你可能是通过你的知识模块和跟帮助客户的这个角度，帮他设计好的解决方案，就更加专家团队。

然后我还会给一些企业做独立董事，帮企业做收购、合并等一些风投项目。

HR的痛点与自身的发展

『HR资讯』记者：您在这些年当中接触的这些企业，或者说您现在看到的国内的这些企业，目前普遍存在哪些问题是最让企业里面的HR比较头疼的一些事情？

Anna：今天HR的整个的环境比我们当年更加的有战略价值。从企业出来以后，我也会支持一些中小型公司、小的外企、民营企业、还有大的央企，广度是很大的。看了这么多企业，我觉得普遍存在的一些问题，一方面是因为HR的战略和业务战略之间的结合点很多时候还是有差距的，这个跟HR的架构和HR对业务的敏感度是有一些关系的。另一方面，比如说今天很多的HR的产品线要用数据去展示很多的东西，包括要去考虑哪些主营的HR的业务是应该继续留在自己的团队内部，哪些是可以外包出去。这些在架构上的变化都是我之前二十几年前不会遇到的。今天可能很多公司都会考虑，比如说业务部门HR应该是放在业务部门，那有一些专家团队和一些共享服务中心，是不是就可以外包了。所以这个对HR要求又很多，他没有那么多资源，但他又很了解业务，就是出得厅堂下得厨房，所以对人的战略和执行力的要求都比较高。

HR无外乎解决战略架构和文化的问题，那可能比较大的问题是变革管理。因为今天所有的组织折腾节奏越来越快了，不管是买卖，还有组织结构的重组，商业模式的变化，包括地域上的这些变化，所以就意味着HR很多时候不是被动的去做变革，可能是预警性的看到行业的一些趋势，特别是人才也会跨界的流出流入，这个时候怎么去让组织的优化和人才通道方面去做一些预警性的项目，我觉得挑战是更大的。

『HR资讯』记者：在国内的民营企业里，有一些HR面临的问题是他可能有预见性的看到了一些问题的存在，并老板提出一些预警，但是对于老板那边的反馈可能就不太良好，不太能支持他去做。

Anna：在很多组织里面，HR的定位和业务部门对HR的定位我认为是期望值的管理。业务部门可能很多时候比较功利，对HR的期望值就是帮我赶快找人、帮我开掉一个员工、帮我解决一些救火的问题。但人跟财务不一样的是，人力资源很多时候还是要解决长期性的问题。优秀文化的建设，团队互相之间的合作，那这些通常不是业务部门的首要任务，所以你就要创造一个点，让他看到你做这个事情对他的业务是有价值的。

这个当中我觉得从几个方面解决，第一个肯定是沟通沟通再沟通，要想办法融入到业务当中去。其实要了解业务挺不容易的，毕竟HR的时间不像在业务当中融会贯通。而且每个行业的业务模式也是不一样的，所以这个真的是需要业务部门有一种开放的心态让HR去了解。另一方面HR也要去增强自己的学习能力，去了解我们这个行业是怎么赚钱的，我们这个组织跟竞争对手相比的话，有什么差异化的优势？我们的机会和成本在哪里？然后再转化到人力资源的角度可以把它做什么？

所以我当时一直劝我HR的学生说你们应该去读MBA，而不是读HR的研究生，我觉得他的广度得扩升了，他不能就看门前的三分地，就看HR那几个模块，其实HR只是管理中的一部分。所以得把管理的这个模块明白了以后，你再来做人的事情，你的战略高度就会提升了。

当从这个角度上来说，我觉得今天的HR挺不容易的。在我们那个时候，大公司相对来说愿意在人才战略上培养，愿意花很多时间，所以我觉得当年都很幸运，在这么好的公司里面。他们会把你送进不同的职能部门去锻炼，老板会给你很多的反馈。现如今业务模式发展都很快，企业也是希望HR摸着石头过河，赶快做，也没有系统性。所以在这个过程中是需要有人帮助他们点-线-面。这是后来我出来做HR的相关的事情，我上的课80%是人力资源的课。也是我自己觉得原来在我的企业里面带我的HR团队是找不到好的HR的老师，所以经常跟他们开玩笑说做鞋子的那个人穿的鞋是最烂的。我很想给HR的人做一双鞋子，其实这是我当初出来的一个初衷。

『HR资讯』记者：有很多企业的HR在做到一定级别的时候对自己的未来也会产生迷茫，您是怎么看待这样情况的？

Anna：我遇到很多的学生都很迷茫。我在大学里教课，有很多人力资源总监班。每次上完课以后，学生们就会跟我留微信，问我说老师能帮我做职业规划吗？所以我觉得你说的这个点是很正常。

一方面，他对工作的内容产生了疲倦感，没有找到一个兴奋点，激发他内心的成就感。第二他就觉得我再这样做下去，不就是伺候的老板级别高一点吗？那我未来还有什么？这是普遍存在的问题，这个应该是到了一定年龄或者一定位置的时候，可能会普遍会出现这样的一个阶段。

我倒是觉得HR的那些软技能，不管做哪一行都会有帮助。我自己出来创业的时候，人际交往的能力，理解一个商业模式，包括捕捉客户的需求，这些都是在HR内部练出来的，因为每个客户他需求是不一样的，你得知道他要解决什么问题，然后在他有限的预算里用什么样的资源帮他找到解决方案，这个跟客户之间需要很强的沟通能力。这些能力放到一种商务环境里面都是可以用到。

人力资源三支柱

『HR资讯』记者：关于人力资源三支柱，您之前说达到一定规模的企业才更有效果。那您说的这个规模是大概是指什么样的规模情况？

Anna：一是业务模式的复杂度，为什么呢？HRBP的目的就是为了做定制化，比如多元化的集团肯定是需要的，因为本身来说，它需要HR去走入业务部门，做很多定制化的解决方案。

第二，本身来说，员工人数够多的话，建共享服务中心创人力资源系统，成本优势就出来了。

第三，做了三支柱以后，内部的沟通成本肯定是很大的，因为HR要跟COE专家团队和BP沟通，BP和共享服务中心沟通，还要跟员工去沟通。

所以，当企业的规模没有到四五百人以上的话，我是觉得没有必要为了一个很炫的概念去尝试。而且HRBP本身这个职位的要求是很高的，因为BP需要去理解业务，还要去找活干，渗透到业务当中去得到业务的信任，然后找出很多的项目来做。它不像做招聘、薪酬、培训，可以靠经验去积累，还可以借助于外部。但BP很难，真的得靠自己。他要了解业务，又不需要对hr每个模块很熟悉，但要有自己足够的判断，是个通家，就对什么都了解。更重要的是他要把饭炒成鸡蛋饭，炒成培根炒饭，这个过程其实很需要功力的。

所以一个组织，如果本身自己的专家团队还没做好，共享服务中心团队还没做好，上来就做HRBP就很乱。我很多客户也问我说要不要做，我说你还是得评估你现在的一些状态，你的流程，你这个HR的整体跟业务之间的这种根据本质结合的程度，包括你业务模式的复杂度，如果不是很复杂，那我觉得你做一做薪酬招聘培训不挺好吗？最终我觉得都是以组织的利益最大化再去设定HR架构是最合理的。

『HR资讯』记者：也有很多企业是先建立的HRBP的，然后再去做COE和共享服务中心。

Anna：会有这种情况，一方面有些组织可能是因为为了跟业务找好关系，确实会先把HR放在业务当中。也是一种学习的过程，它可以了解业务。在这个过程中我觉得其实都可以在后期去加强COE的。我在四年前的时候，有个客户也是这种情况，找到我，他是发现他的HR的专家团队和HR的BP没有办法合作，专家团队也搞不清楚自己到底在HR这个团队里面该做什么？跟BP之间的这种合作关系是什么样的合作关系？因为很明显你们原来是同事，现在是客户的关系，BP是你的客户，那HR自己内部都没有改过这个意识过来，觉得很难以接受。第二就是当这种情况下，后来HR的专家团队是产品经理，你得做饭给人家，做饭也好，意大利面好，你得把这东西端出来，对吧？所以当时我就帮他们做一些工作坊。

站在企业的角度解决问题

『HR资讯』记者：您讲到建立企业内部工作坊的这样一种模式，最终以一种什么样的形式展现出来？

Anna：我们当时是给他们看数据，首先是看到HR三支柱。当时我这客户是德国客户，一般来说欧洲客户公司都比较讲究数据导向，所以我们也给他们看了一些专业的咨询公司，在三支柱之后的HR的一些数据，包括在不同的组织里面专家团队定位的一些产品是什么，从外部的标杆去看。内部更多是我们通过工作坊形式理解他们对于HRBP的期望值，前期要做很多的访谈，了解HRBP对他们的期望值，然后再通过疏导大家去想我们用什么样的方式可以更好地合作。做HR的人在人际敏感度上都是很强的，只是你需要找到一些点让他觉得这个事情我觉得很有意义，双方都会找到一个彼此有重叠的部分。这个就需要老师有很多的这种经验，而且不是告诉他们做什么，更多是通过抛一些有利的问题引发他的思考，让他明白原来我是可以这样去站在我的客户的角度。如果直接跟他讲，他可能会很反感的。因为做HR的人听的课也很多，见过的好老师也很多，他审美已经很疲劳了。

『HR资讯』记者：那您未来的规划是什么样的？

Anna：我自己倒没有特别多的像在企业里面给自己职业生涯规划。就是希望我每一次做一个工作法或者做一个培训，或者是给我的客户做咨询就做到最好。一方面能够足够充分的准备，跟客户的沟通，特别是对客户需求的一些了解。我每一门课都坚持跟我的客户做访谈的，因为这是对我了解我学生的期望值以及他的痛点是很有帮助的。所以我会在课前的设计和准备方面特别深入。我不是一年上很多课的老师，但是我把每门课都上好。

第二个在课上跟学员的互动。我每年自己花很多钱去进修我自己的教练技巧、引导技巧，还有老师的技巧。因为现在也会有网课，有很多微课，也会遇到很多碎片化的学习，各种需求都会有，你也得去了解人家在发生什么，然后要编制案例。更重要的是我一直跟学员都是一种长期的交流，包括下课以后，还会有很多学员课后跟我沟通，我会一直跟踪他们在这个课前课后领导力的一些行为模式的变化，因为我也一直在做领导力的研究。

我很喜欢做这个事情，很多学员会愿意跟你交朋友，你能帮助到他们，也为自己的研究有了很多人和案例。可能比在企业里面做HR帮助的幅度会更大，所以我认为这件事情还是很有价值。

『HR资讯』记者：一般遇到什么样的问题会找您做一对一的辅导？

Anna：基本上我的学生们的要求有两类，一类是要系统性的在各个模块都对他有一些培养，他希望你每个月跟他见两到四次，每次可能一个小时，帮他理清他现在的一些问题，都是一些情景的分析。其实就是一个导师，这个导师不在他的组织里面，是在组织之外，这种情况时间会比较长。另一类是有某个主题，比如说本来他自己在招聘是很熟的，直到转去做人才发展，他不知道盘点怎么做，也不知道整个人才工作的工作坊的引导怎么做，遇到了某个具体的问题，会找到我。