乐刻招聘(乐刻韩伟)-龙华富士康最新招聘信息

作者 | 《财经》新媒体 刘洋 编辑 | 蒋诗舟

5月末的杭州城笼罩在氤氲的湿气中，与之不同的是，位于黄龙中心的乐刻员工正热火朝天筹备周年庆。办公区的大屏上，显示成交额的屏幕不停闪烁，在记者采访的四小时间，数字从1.2亿元蹦到了1.8亿元。

2021年是乐刻成立的六周年，这6年，正是健身行业极速变化的时期。从传统健身房乱象不断，到共享健身仓兴起，再到主打高频低价的健身机构涌现，而后疫情爆发又加速了线上健身兴起。经历过如此复杂多变的环境，有人评价乐刻：到现在还没死，真是个奇迹。

目前，乐刻门店数量超过600家，根据规划，2021年年底将达到1000家，两到三年后达到5000家；存量改造的健身房目前约为100家，尚未形成规模；专注线上的到家业务则还在摸索。

2019年底，乐刻推出居家健身品牌LITTA。今年5月29日，乐刻健身又发布了与之搭配的智能健身镜LITTA MIRROR，定价2499元起，几乎是健身镜品牌中最便宜的一款。

尽管乐刻已经出手，但韩伟仍不惮谈论自己对健身智能硬件产品高溢价的不看好。乐刻联合创始人夏东也认为，健身是个复杂服务，需要多个环节匹配，不可能靠一款产品来解决问题。

在采访中，韩伟常常将乐刻比作贝壳，做产业互联网的生意，难而正确。“如果距离目标有100米远的话，乐刻今天大概10米还没到。”他说。

观点集锦：

1、如果企业纯做线上业务，是很难成功的。

2、智能硬件高溢价逻辑在中国不成立。

3、Keep、FITURE、Mirror都是类似“电动汽车三兄弟”的逻辑，自己造硬件、自己管系统。乐刻是创造公共系统让所有设备都可以用，大家的发力点是不一样的。

4、传统健身房是负债经营，虽然现金流是正的，但其实是在亏损。

5、生鲜领域一定不能去改，影响因素太多，链条太长，人为因素多，货损高，这是个复杂题。

6、类似Uber的出行行业太轻了，这一行最后输赢靠“拼爹”。

7、Airbnb与中国的文化不匹配，你很难想象你的卧室让一个浑身是纹身的人过来睡，而且还要共用一个卫生间。

8、一定要在不缺钱的时候融钱。

健身企业纯做线上业务很难成功

《财经》新媒体：您如何看待线上业务与线下业务的关系？线上健身是否会成为未来的主流健身方式？

韩伟：严格意义上，我不认为线上健身会成为主流。在互联网时代，人们喜欢区分线上和线下，但两者本质是无区分的，比如美团外卖做得再好，还是有人要到店消费，因为到店能够满足消费者的另一层需求，比如色泽、口味、热度等，但也有人不在意口味差异而选择点外卖。

对于健身来说，达人用户一定会考虑到店健身，越练越要到店。但附近没有健身房或者时间不合适，消费者就会选择“到家”（指线上健身）。比如一位乡村妇女没有条件去健身房，那么她可以在线上上莱美课，但对一个北京白领来说，她们可能更喜欢到店跟教练一起跳尊巴。

另外，如果企业纯做线上业务，是很难成功的，比如在线教育这么多年一直在烧钱。服务产品用户的增长速度并不快，用户留存率也会更低，所以服务产品通过流量来完成商业闭环是很难的。

按正常逻辑，企业如果偏重与传统产业结合，它一般要先做成线下业务，然后再去做线上，链家、贝壳就是这个逻辑。曾经爱屋吉屋非常火，他把所有的网站都集中在一起，也融了几亿美元资金，与之同时的贝壳则被认为很low的二手房中介，但后来爱屋吉屋没有成功。百果园做比较好，是因为他的水果确实好吃；消费者倾向在58到家找保姆，是因为58到家对保姆管理进行了规范化。

做纯线上信息流匹配而成功企业也是有的，比如今日头条和各大招聘网站，但像水果、保姆这类产品或服务，品质是十分重要的，产业互联网一定要真正地做产品。

夏东：中国的健身到家场景才刚开始，主要还是帮助更多消费者培养健身习惯、学习使用工具。行业在线上健身内容和场景上的探索还有很长的路要走。整个行业要搭建完整的到家场景，需要良好的内容、硬件和运营方式，而这方面，中国企业才刚刚起步。到家健身不是把到店健身的东西直接搬过去，要最终实现用户价值到商业价值的闭环，挑战是非常大的。

而智能硬件只是到家场景的载体之一，未来怎么做，大家都在探索。去年乐刻推出了在线的直播课和训练营，这是第一种产品形态，今年会推健身镜，这是第二种产品形态。第三种产品形态是什么，乐刻也在探索。健身是个复杂服务，是多个环节匹配出来，不可能靠一款产品来解决问题。

智能硬件高溢价逻辑在中国不成立

《财经》新媒体：目前很多健身企业都在做智能健身硬件，您如何看待这种行业趋势？

韩伟：中国这次热潮兴起其实和美国Peloton大热有关，就像美国Classpass出来之后，中国也有很多人去模仿，但线上健身一定不是“器械+内容”这么简单。

此前有数据显示，中国的跑步机进入家庭后应用比例大概是4.5%，考虑到中国的居住环境，理论上这类硬件很难应用。比如在北京租房的白领，很少会带着跑步机搬家，而且在家跑步还会有震动、噪音。另外，智能硬件单价高，一个跑步机的价格能够买几年的年卡。

所以智能硬件的高溢价逻辑在中国很难成立。

智能硬件要他找到合理的解决方案，比如跳绳可以每天跳，这个运动就是成立的。另外，健身App每日瑜伽也很成功，消费者只需在家跟练，就足以支撑他一年营收一亿，不用靠投资养自己。但我认为，跑步机或其他大的智能硬件很难形成规模。

《财经》新媒体：那么乐刻未来不打算推出更多的智能硬件了，是这样吗？

韩伟：我们希望给别人做赋能，和其他硬件厂商、平台进行合作。这是S2b2c的逻辑，S是指公共功能。基于此，乐刻未必要推出自己的硬件，甚至连健身房都不用做，只要解决消费者健身的产能问题就可以了。

曾鸣在《智能商业》中提出，组织发展最终一定会形成平台，会有一个S端来处理公共功能，然后所有B端都可以借助S端百花齐放。

曾鸣认为，原先都是走B2C的逻辑，未来 S端成立，S端与 B端共同为 C端来提供服务，这一观点是被业内认可的，支付宝、5G技术、华为造车，都是S端的逻辑。

乐刻本质是赋能逻辑

《财经》新媒体：如何理解乐刻这家企业？

韩伟：外界把乐刻视为传统连锁健身房，类似汉庭（现华住）或者链家，但实际这个健身产业链比大家想象的要复杂。中国的健身房很多是不盈利的，乐刻把传统的年卡改成月卡，把私教价格降低，24小时开放。但做完这些变革，乐刻想盈利几乎是不可能的事，某商业健身房董事长甚至直接说，这种模式必死。

我们通过调整课程数、参与人数、机器配比等来创造效率，让产品赚钱，这一步乐刻大概用了3年时间。然后我们再把这个能力输出给门店合伙人，让大家都变成正盈利。

而后，我们又去赋能传统健身房，通过改造让传统健身房提效，然后我们从中抽取一定费用，这有点像贝壳的逻辑。

现在我们还在做到家业务，到家业务的逻辑很简单，就是数据中台赋能乐刻门店。到家场景中，教练不能亲自指导，所以我们要做课件、组织供应链、设计产品。我们已经研发了健身镜，未来还可能和华为联合做智慧屏。

《财经》新媒体：和Keep、超级猩猩等健身企业相比，乐刻的商业逻辑有什么不同？

韩伟：比如中国电动汽车三强——理想、小鹏、蔚来，他们都各自做生产、研发。但华为造车的逻辑是，自己造无人驾驶系统，然后给其他品牌应用。目前，Keep、FITURE、Mirror还都是类似“电动汽车三兄弟”的逻辑，自己造硬件、自己管系统。乐刻是创造公共系统让所有设备都可以用，大家的发力点是不一样的。

在我们看来，到家场景包括内容、课件、标准化等十几环，镜子等硬件只是其中一环，甚至是最不重要的一环，而且镜子非常工厂化，无非是富士康与视源等代工厂级别的差异。

乐刻本质是赋能逻辑。在美国80年代，很多人认为所有的运动基础是健身房，足球运动员们到最后还是要回到了健身房，所以当时我们认为要从基础开始做。就像马云创造淘宝之后，自然就会有支付宝，但却不能先做支付宝后做淘宝。

今天，消费者在美团等生活服务平台上是买不到100节私教课的，因为消费者把钱给了平台，平台把钱给传统健身房，他们跑路的话，平台也亏不起。但如果上1节结1节课的钱就没事了，但这涉及二次核销的问题，生活服务平台目前还没有在这个领域发力。

即便此类平台有二次核销能力也不行，因为传统健身房是负债经营，虽然现金流是正的，但其实是在亏损。在这样的负反馈链条中，为他们打开流量是没用的。乐刻则先把健身房的经营变成正反馈链条，然后接入流量，这样一切就都可以循环起来了。

近年来消费互联网热度很高，他让产品与消费者的匹配效率变得更高了，但并没有改变产能本身。所以阿里一直在提新制造新零售，一定要改变产能、降低库存、安全生产，这是产业互联网逻辑。

《财经》新媒体：您考虑创业方向时，曾研究了住宿、出行和运动健康三个领域，为什么最后选择了运动健康？

韩伟：当时在美国梳理 S端做赋能，聚焦三个产业和典型企业：一个是Uber、一个是Airbnb，还有一个是运动健康。

为什么这样梳理？生鲜领域一定不能去改，影响因素太多，链条太长，人为因素多，货损高，这是个复杂题，服装、制造等其他产业也是一样。

但出行很简单，它的供给源是人车合一的，算法系统主要调度人车和消费者就可以了。但Uber出来之后，几乎一夜之间有480多家公司都来做出行。

在Uber的同时，美国还有Airbnb，通过把除酒店以外的零散房源搬到信息平台上进行撮合交易，但他对管理进行标准化，比如房东要不要交钥匙、提供早餐等。Airbnb比出行还要再麻烦一些，他是两环半的逻辑，货是一环，销售是一环，房东有灵活解决方式，因此算是半环。

健身行业是人、货、场三环逻辑，包括场地供给、内容供给和消费者，但它一定比生鲜、宠物医院比要简单。类似Uber的出行太轻了，我不敢做，这一行最后输赢是靠“拼爹”的。Airbnb与中国的文化不匹配，很多人无法接受他的卧室让一个浑身是纹身的人来睡，而且还要共有一个卫生间。

运动健身当时没有人做，一方面当时少有人深入研究，另一方面这件事很累、很苦。但我们专业研究了一年，觉得这个行业很好。美国2016年的健身人口渗透率超过30%，中国大概是0.8%-1.2%，相差约30倍，这意味着中国未来有20年的高增长时期。

另外，中国人的健身意识理论上是一直在崛起的，京东、淘宝上的运动服饰销量很高，但线下消费却增加很少，主要是因为线下健身太贵。另外我们发现，中国人的健康观念已经打开，人均收入是增长的，人口基数又大，所以健身行业长远看一定是好的。

规模对于健身行业极为重要

《财经》新媒体：根据乐刻的规划，2021年乐刻门店数量要达到1000家。目前，乐刻已经开了600家，那么接下来半年的时间里新开400家门店，乐刻能做到吗？

夏东：今年的速度比去年快很多，运营能力提升也非常明显。健身房主要聚焦在核心的城市，但是更低线的城市比较少，我们也在酝酿下沉。

我们认为，企业创造价值主要有两种路径，创新和规模化，创新之后，规模化就是最核心的任务，不能持续规模化，创新的价值就会大打折扣。

简单来讲，规模是一个企业的产品能力、战略能力和组织能力的综合体现，怎么在扩大规模的同时不“抛弃”效率，这是非常大的挑战，需要不断地做出自我调整。

站在健身行业的角度来看，规模对行业同样极为重要，如果乐刻能做到，意味着中国健身行业出现了一个里程碑。

《财经》新媒体：乐刻现在走到最初规划的哪一步了？

韩伟：乐刻直营门店至少要在中国突破5000家，到今年年底能做到1000家，距离5000家目标还要两到三年。

存量改造业务只走到一半，门店数量100家还是太少，效果还没有直接显现。目前我们也不能完全保证改造门店就一定能赚钱，干扰因素太多。就像阿里做盒马这么多年，资金投入很大、做得很重，因为改造是件非常麻烦的事情，还需要继续探索，再有一年时间可能会更好。

到家业务还在摸索中，大概有60%的成功概率，目前我们正在储备技术人员，到明年大概会有200到300位技术人员，这项投入是非常大的。整体上，如果距离目标有100米远的话，今天大概10米还没到。

一定要在不缺钱时融资

《财经》新媒体：2020年前后，运动健身企业在资本市场大受欢迎，但这其中，乐刻反而略显低调，您怎么看待这件事？

韩伟：在市场上存在很多如史上最大融资、估值接近独角兽等夸张说法，让人们觉得企业、行业的融资火爆。另一个维度说，现在大家很推崇张謇，认为当一个社会组织持续发展的时候，商业价值不应是最高目标，而核心目标是做一件对社会有价值的事，而社会价值又会带来更多的商业价值。

夏东：融资是保证企业持续发展的重要事情，乐刻隔一段时间就会融资，这跟企业的现金流没有直接关系。第一，我们想做的事情非常多；第二，行业的竞争在升级，如果某一天发现自己的钱无法支撑行业竞争，这会十分被动，所以一定要在不缺钱的时候融钱。

乐刻的投资方基本都是一线投资机构，他们对行业有着非常清晰的看法，他们一直都很支持公司的发展和决策。

《财经》新媒体：乐刻是否有上市的打算？

韩伟：暂时还没有打算，我们先把业务做好，上市是水到渠成的事。

夏东：目前确实没有时间表，我们还有很多事情要做。乐刻现在有三大业务体系——自有品牌，赋能存量改造和到家业务，自有品牌是第一曲线，赋能存量改造和到家业务是第二曲线，三大业务都要实现规模化。另外，在我们的自有品牌体系里面，还有3-4个其他的品牌，也要规模化。

《财经》新媒体：乐刻如今的造血能力如何？

夏东：我觉得很好，好到可以不融资的同时快速扩张。

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