高级人才招聘(高级岗位招聘的3步骤)-富士康内部推荐

在人力资源管理工作中，对于高级岗位的招聘，我一贯认为："招对人比做对事更重要。"很多企业在发展的过程中，遇到的头号难题是"基层岗位找不到合适的人，高层管理岗位找不到对的人"，尤其是高层管理岗位，找不到对的人，就意味着企业的战略目标无法顺利的实现，各项执行工作会打折扣或受阻，甚至企业将要为"人"做错的事而付出沉重的代价。

在过去的10年中，我和我的HR团队们经过无数次的失败，无数次的借鉴和尝试，终于总结出了企业高级岗位招聘的3步骤。在接下来的内容中，我将从构建A级岗位胜任模型，物色种子选手，以及3级面试考察，选拔出A级人才这3个方面出发，来进行高级岗位招聘的分析和指导。

一、构建A级岗位胜任模型

针对企业高级岗位的招聘，HR在招聘前不能单纯的依靠岗位说明书进行人才的选拔与录用，由于岗位说明书里面一般涉及的都是一些工作内容，工作职责，以及考核标准的大框架，没有更为精确，量化，具体的指标。

HR要想招聘到A级人才，就先要构建一个A级的岗位胜任模型，A级岗位胜任模型里面主要明确了岗位的使命，成果，以及胜任力。

1.岗位使命

高级岗位，尤其是高级管理岗位，一定要在工作的过程中明确自己的"使命"是什么，A级岗位胜任模型中的"岗位使命"，实际上就是"工作的实际要求"。

比如，作为企业的总经理，他的使命就是制定企业的年度营收目标，并实现它。

在这里HR一定要注意：在确定高级岗位的岗位使命时，不要陷入晦涩难懂的商业辞令中。

我在带领HR团队对高级岗位进行岗位使命定义时，很多HR为了显示自己的专业水准，在进行岗位使命的定义时，常常就会使用一些晦涩难懂的商业辞令来描述。这样做，不利于岗位使命的精确描述，可能会让执行招聘的人拿不准岗位使命的真正含义。

比如，有一个HR对总经理的岗位使命是这样描述的：制定公司中长期战略目标，并确保公司核心战略的实现，使股东利益最大化。

这样的岗位使命描述，让执行招聘的人拿到以后，很蒙圈，企业中长期战略由于是抽象性的东西，招聘执行人根本就不知道总经理的岗位具体要干什么工作。

因此，岗位使命的描述，除过要做到"精确"外，还要做到"简短，易使人明白"。

2.岗位成果

岗位成果是岗位使命的进一步细化，他不仅要做到精确，还要做到量化和具体。岗位成果也就是要求A级人才必须要做出什么样的工作结果。

岗位成果内容的3要求：

（1）岗位必须要诞生3-8项成果。

（2）岗位成果描述必须要量化。

（3）岗位成果的完成必须有截止日期。

总经理岗位成果案例展示：

成果一： 入职第1年，完成整个公司组织架构的整合和重组。

（1）将公司工作重复性，相似性较强的部门进行整编组合。

（2）将公司沉余的部门进行删减。

（3）增设相应的服务部门，以满足公司由生产型向服务型企业的转变。

成果二：截止入职第3年末，将公司的税后利润从8%提升至15%。

（1）截止入职第1年末，将公司副产品利润从20%提升至40%。

（2）截止入职第2年末，将公司产品损率耗从32%降低至16%。

（3）截止入职第3年末，将公司主产品利润从35%提升至45%。

成果三：自入职之日起，任职满3年，将公司营业额提升至1亿元人民币（按年增长30%计算）。

成果四：……

从总经理的岗位成果展示可以看出，目标很清晰，都满足了"岗位成果内容的3要求"。

很多情况下，HR在面对候选人时，习惯用岗位说明书来作为工作的描述，殊不知，岗位成果和岗位说明书有很大的区别，岗位说明书过多的是工作过程的描述，以及考核的大框架，没有明确，具体，量化的告知候选人需要完成什么样的业绩成果，这不能有效的起到过滤候选人的作用。利用岗位说明书筛选，可能你很快就会找到与岗位说明书相符的人，但他未必就是企业所需要的A类人才。

在招聘企业高级岗位人才的时候，只要将岗位成果展示给候选人，如果能被吓跑的人，就说明他们非A类岗位人选。这样的话，就可以有效的过滤掉B类和C类人员，留下A类人才。

3.岗位核心胜任力

在招聘高级岗位的时候，在岗位核心胜任力这一块儿要注意2个最基本的要求：

第一，候选人拥有岗位所需要的专业技能，并能够作出相应的行动。

第二，候选人满足企业文化的整体需求。

我发现，在招聘基础性岗位的时候，在岗位核心胜任力这一块儿，只要候选人能够具备胜任该岗位的能力，文化暂时满不满足企业的整体要求倒还不重要，但是，招聘高级岗位必须要两者同时具备。

这是为什么呢？因为我从自己十多年招聘失败和成功的案例中发现，基础性岗位的员工，大多由于长期被领导，自我意识不强，容易接受别人的意见和思想，他们在进入一家新的企业后，在领导的教导下，很容易适应企业的文化。而对于那些一直从事高级岗位的人来说，他们思想坚定，自我意识强烈，在思想方面很难被改造。

所以，企业的HR在进行高级岗位的招聘时，要想招到A类人才，候选人在岗位核心胜任力这一块儿，要同时满足"能力"和"文化"匹配这2个基本条件。

二、物色种子选手

一名优秀的HR，他们从来不把招聘看做是"一次性事件"或"突发性事件"，而是在人员还没有空缺的情况下，就已经去寻找人才了。

作为企业的HR，要想让自己的工作做得游刃有余，有的放矢，就必须在人员，尤其是高级岗位人员还未出现空缺的情况下，就要去通过各种渠道物色合适的候选人，以备将来筛选。

高级岗位候选人的物色，我主要推荐以下3种渠道：

1.内部员工物色

内部员工物色，并不单单的局限于内部员工推荐内部员工，内部员工还可以推荐与之接触比较密切的客户，供应商，采购商，甚至还可以推荐竞争对手那边的人才。

内部员工推荐的好处就是"针对性"比较强，毕竟内部员工很清楚企业对人员的"能力需要"和"文化需求"。

在2017年至2019年，这短短的2年时间内，我所在公司由于规模的快速扩张，需要更多的高级管理岗位人才，为了提高内部员工物色的积极性，公司一般会给推荐成功的员工进行丰厚的奖励，内部员工物色为企业解决了近50%的A级人才需求。

2.猎头物色

猎头物色也是很多公司高级人才招聘的重要渠道，但是猎头公司招聘，有时可能并没有起到真正的物色作用，反而可能会出现增加工作量的情况。因为很多情况下，HR给猎头看的是"岗位说明书"，上面只是描述了拟招聘岗位的大体框架，而没有具体到"使命"，"结果"，"胜任力"这3方面的要求。

要想让猎头公司的推荐更具有针对性，就必须要事先与猎头进行沟通，将A级岗位胜任模型里面的要求详细认真的讲解给猎头听，直到他们明确了我们的口味儿后，才可以让他们按"胜任模型"索骥，以此来缩小筛选的范围，提高A级人才的招聘效率。

3.职业圈物色

目前，很多高级岗位的人才，都会自建或加入对口的职业交流圈，他们利用这些交流圈不仅来交流彼此的经验，而且还在有意无意的物色人才。

作为企业的HR，自己可以加入一些高级交流圈，或者让公司内部职业对口的高级岗位人员加入一些职业交流圈。在职业交流圈随时随地的通过交流经验注意发掘那些一流人才，并找机会与他们单独交流，在交流的过程中注意建立彼此的信任感。有必要的情况下，可以通过约见，进一步的建立深厚的友谊，待到公司真正的需要A级岗位人才的时候，这些人里面的有一部分会成为铁杆候选人。

三、3级面试考察，选拔出A级人才

HR要想给企业高级岗位选拔到A级人才，就必须要对候选人进行3级面试考察，3级面试考察环环相扣，能够通过一些相互关联的问题来获取候选人的真实情况，让HR参照"A级岗位胜任模型"来进行比对候选人与岗位胜任模型之间的差距。只要候选人认可"岗位使命"，不被"岗位成果"吓跑，有能力胜任岗位，并适应企业的文化，这就是企业需要的A级岗位人才。

接下来，通过一些具体的问题，对3级面试考察进行详细的论述：

第一级：筛选面试，过滤掉不合格者

（1）你有何职业特长？

在实践中，我发现，只要你问到候选人的职业特长时，很多人总是能够滔滔不绝。从心理学的角度来说，这是由于人总是喜欢向别人展示自己专长的心理特性所决定的。

利用这种心理特性，在候选人滔滔不绝的表达中，注意扑捉与我们的A级岗位胜任模型相匹配的信息。

如果候选人说了七八个职业特长，有3个以上（含3个）都不符合A级岗位胜任模型的要求，就基本上可以确定这个候选人不是我们进一步所要考察的人，此时，就可以直接的过滤掉。

（2）你有什么职业缺点？

很多情况下，当HR问候选人"你有什么缺点"的时候，候选人可能会说："我不太会拒绝别人的请求，导致我的工作经常被耽误！"或"我在工作中容易直接指出同事的错误，导致经常得罪人。"其实，这些回答都是"明说缺点实说优点"，属于"自我贴金式"回答，对HR认识候选人真正的缺点没有任何的帮助。如果候选人这样描述缺点，就意味着，你聘请这样的人进来，根本就不知道从何处下手优化或提高他们的能力。

HR在面对候选人"自我贴金式"的回答时，可以采取一个有力的方式来迫使候选人说出自己真正的缺点， 那就是对候选人说："针对你刚才所描述的缺点，我们会在面试结束后，向您所在公司的老板，同事，下属，以及客户等进行核实。"一般情况下，那些"自我贴金式"的候选人在听到HR这样说的时候，会有所忌惮，就会再进行一些缺点的补充。此时，所补充的缺点才是HR需要的真正缺点。

（3）请说出你过去的3-5位老板，如果按照1-10分来打分，当我们给你曾经的老板打电话的时候，你觉得他们能给你打多少分？

〖注意〗：这里一定要特别强调"当我们给你曾经的老板打电话的时候……"，这样说，候选人因担心你打电话，一般都会站在老板的角度，根据自己平时的表现，进行接近于客观事实的自我打分。

等候选人站在曾经老板的角度给自己打完分以后，HR要根据打分的情况，对候选人做出提问。比如， HR可以这样问他："为什么你觉得老板会给你打6分或9分？"这个问题是为了进一步验证第一个和第二个问题中的职业特长和职业缺点中的答案的。

在这一步中，通过候选人站在自己曾经老板的角度打分，又可以过滤掉一部分人，我们肯定需要留存的是得7分以上的候选人，对于得7分以下的候选人，就可以直接筛掉了。

在筛选面试阶段，HR要注意，候选人在回答以上3个问题时，可能会出现模棱两可的答案，针对这种情况，HR为了进一步获取到候选人过去更为真实的行为信息，可以利用"行为描述面试法"进行追问。

行为描述面试法就是根据候选人所回答的事件，HR可以追问事件发生的"背景"，以及在这种背景下，候选人当时的"目标"是什么，然后候选人针对该目标，采取了什么样的"行动"，最后取得了什么样的"结果"。

"行为描述面试法"也被称之为"STAR"面试法，可以去网上查询具体的追问方法，在这里就不再赘述。

第二级：升级面试，锚定A级选手

在这一阶段中，HR就要锚定最终拟录用的A级选手了，一定要认真仔细的对待每一个升级后的问题，并结合第一级的筛选面试问题，对候选人进一步作出考察。

（1）你觉得你曾经的企业为什么要聘用你？

在升级面试中，问这个问题可能会让候选人感觉到我们HR傻，但作为HR一定不要认为傻而放弃问这个问题。因为这个问题可以发挥2点重要的作用：

①可以进一步的观察候选人的态度

在实践中，当我问到这个问题的时候，由于候选人曾经是高管，心气儿比较高，有好些人先是一愣，然后不屑的说："那还用说吗？，肯定是去干这个岗位上的事儿吗。"

如果候选人这样回答，可以初步判定，他并非我们需要的A类人才，而是属于B类或C类人，因为他们对于一些自认为简单的问题是常常忽略不计，或对于别人一些看似简单的提醒不屑一顾。

在企业管理中，一定要明白："决定企业生死的不一定是那些看起来比较重大的事情，往往是一些细节性的小事情。"

②考察候选人是否有"A级岗位胜任模型"思维

对于比较踏实和稳重的候选人，他们在听到这个问题的时候，一般都会认真的思考，如果他们实在回答不出的话，HR可以提醒一下，比如，换一种问法，可以问他："你觉得你在工作中的主要作用是什么？"此时，聪明的候选人就会说："我的作用是利用自身的什么样的能力，来完成什么样的结果，促进企业的某一方面发展。"这样话，候选人就是从"岗位胜任力"，"岗位成果"，以及"岗位使命"这个"岗位胜任模型"出发来回答问题的，可以将此类候选人留下，进入到下一个问题。

（2）请谈谈你在这家公司最辉煌的时刻？

其实，这个问题和第一个问题是有很大的关联性的，由于是最辉煌的时刻，就说明自己的作用发挥到了极致。

如果此时候选人所说的具体内容与第一个问题描述的"岗位胜任模型"吻合的话，以此可以判定他说的是真话。

在真话的基础上，HR就能真切的判定出他曾经的"岗位胜任模型"与拟招聘岗位的"岗位胜任模型"能匹配到多少。

（3）你职业生涯的低谷在什么时候？

在面试中，很多候选人基本上不想说自己的"低谷"，多半会以"我没有什么低谷"这样的话来搪塞。

面对这种情况，候选人越搪塞，就越要追问，换种问法，比如问候选人："你觉得你职业生涯中最让你后悔的是那件事？"、"如果有机会，职业生涯中的那件事你想重新再来？"通过换种问法追问，直至逼迫候选人说出真相。这样有利于检验他们在筛选面试时所说的缺点是否属实。

（4）你的离职原因是什么？

员工的离职原因一般分为3种：自动离职、被挖走、被开除。HR更多关注的是被挖走和被开除的人，而很少去关注"自动离职"的人。

举个例子，来说明一下"自动离职"的高管，也有其可怕之处。

在一次面试中，遇到一个面试总经理岗位的候选人，他说是自动离职的，于是我就问他离职的原因。

他说："我觉得老板不会经营。"

他的这句话引起了我的注意，于是我就追问道："你为什么觉得老板不会经营？"就是我的这句追问，一下子引起了自动离职原因背后的重大事件。我和他具体对话的过程由于篇幅有限，就不一一道出，现将主要事件描述一下。

原来，他的前公司是一家零售代理企业，当时行业不太景气，他在前公司主要负责营销方面的工作，和厂家经理混的比老板还要熟，在与老板有经营上的冲突时，他就私下向厂家经理多次告老板的状，并向厂家经理推荐当地能做这个品牌的老板。最终，厂家经理以业绩不达标为由直接取消了他前公司老板的区域代理权。

这个候选人能力是有一些，但是，我断然的放弃掉这个候选人，因为我觉得他有吃里扒外的嗜好，职业道德有问题。

因此上，在升级面试的过程中，对离职原因的进一步追问，可以让我们有意想不到的收获，从离职原因上来看一个候选人的人品。

第三级：背景调查，检验信息真伪

当我们完成了以上2轮面试后，最终的A级人才也就筛选出来了，很多HR恨不得立马给拟录取的A级人才发放offer，别急，还有最后一步的考察流程——背景调查。

在背景调查时，由于要涉及到被调查人的一些过去工作中的私密信息，HR一定要与被调查人签订《背景调查授权书》，以防惹上不必要麻烦。这个我在《背景调查：快速有效的防范招聘风险，让职业信用环境更美好》一文中有详细的描述，不再赘述。

接下来，重点的学习高级岗位背景调查的3点方法：

（1）证明人的选择

在背景调查的阶段，千万不要单纯的按照被调查人提供的证明人进行一一的调查，而是要想办法再获取一些与被调查人有过工作交集的人。

比如，除过被调查人曾经内部共事过的同事，还可以向被调查人曾经打过交道的客户，供应商，采购商等进行调查，这些人往往能够补充背景调查中一些被调查人的其他信息，使我们对拟聘用的人员有一个更加全面的了解。

（2）背景调查的问题

在背景调查中，问题的有效性直接关系到调查的成败，在这里，针对高级岗位，我整理了以下5个问题，以供参考：

①您和他是在什么情况下共事的？——勾起被调查人的回忆，引起谈话。

②他在哪些方面表现的比较优秀？——以此来确认拟录取的A级候选人在升级面试中所说的强项是否属实。

③在当时，你觉得他最大的不足是什么？——用"当时"这个词，来消除证明人不想说别人坏话的心理，让他觉得这只是被调查人过去的不足，现在已弥补了，说说无妨。

④你觉得他在那个岗位上表现如何？如果满分是10分，你能给他打多少分？——记住，人们永远不想得罪已成为过往云烟，甚至将来可能还要相见的同事，尤其是这种高级岗位的同事，如果证明人打6分，实际上就是2分，对这类分数，HR一定要引起足够的重视，花点时间，弄明白是怎么回事。

⑤他在面试时提到他的缺点是不擅长做指导，你能给我说说具体的事例吗？——刻意说候选人在面试时说他自己的缺点是什么，也是为了消除证明人不想说别人坏话的心理，证明人觉得被调查人都坦白了，自己还有什么不能说的吗？

（3）琢磨证明人的弦外之音

我在参加《企业人力资源管理师》的职业考试时，老师讲过这样一句话："在执行整个招聘工作时，说和听是两码事。"根据这句话，我揣摩了一下，背景调查是招聘工作最后的一个执行过程，在听证明人说话时，也应该要边听边琢磨证明人的弦外之音。

根据这个思路，在无数次的背景调查工作中，我发现，证明人只要用以下句式或语气时，就说明有弦外之音：

①证明人用"如果……那……"的句式时。

肯定是话里有话，需要HR适当的追问一下。

比如，证明人说："如果你喜欢一个只考虑个人利益的人，那就平庸他吧。"

②证明人有"嗯"或"哦"这种吞吞吐吐的语气时。

说明想要有意隐藏被调查人的某些负面的信息。此时，HR要记录下来，如果这个证明人不想说，可以在与下一个证明人沟通时，引导性的了解。

③证明人冷漠又勉强的称赞语气。

说明他对被调查人并不怎么看好，只是例行公事。相反，如果证明人在称赞被调查人时，语气里面充满了热情和钦佩之音，就说明证明人对被调查人是非常的认可的。

【结束语】：

企业高级岗位的招聘，不同于企业基础性岗位的招聘，招对了人，可以使企业快速的发展起来，让整个企业受益。如果招错了人，企业将有可能因为他的错误而面临灭顶之灾。作为企业的HR，在招聘高级岗位前，一定要构建"A级岗位胜任模型"，在平时的工作中注意物色优质的候选人，等到企业真正有需要的时候，可以启动3级面试考察法，选拔出A级岗位人才。