富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
从2月1日，富士康股份招股书申报稿上报之日算起，到过会仅仅用了36天，富士康股份创造了A股市场IPO的新速度，打破了此前记录——2017年中国公司IPO平均审核周期为1年3个月，2016年以前平均审核周期高达3年。
2015年至2017年，富士康实现营收分别为2728亿元、2727亿元及3545亿元；同期净利润分别为143.50亿元、143.66亿元和158.68亿元，净利润率分别为5.26%、5.27%和4.48%。截至2017年末，富士康总资产为1485.96亿元，总负债为1204.14亿元，负债率约81%，相比于截至2016年底的43%上涨了近一倍。
富士康由于受电子制造业低毛利的市场现状限制，该公司的毛利率并不出彩。从招股说明书披露的近三年经营数据来看，其毛利率长期维持在低水平，2015年-2017年分别为10.50%、10.65%以及10.14%。
富士康在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了1990-1993年低于20％之外，从1994年开始，都在26％之上，每一年都大于资产报酬率。为什么富士康能成为“寒冬中的孤雁”，在不景气中逆风飞扬？ 1999年，郭台铭就给出了一句名言：“我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。” 面对不景气，郭台铭是这样看的：“经济不景气对企业是一个考验，最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢的区别而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的会被淘汰。不景气会加速物竞天择，适者生存的过程。”
郭台铭又说：“世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。但我认为，经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。”有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有。另外，不景气让IT大厂精打细算，为了尽量减少成本，有更多的订单会外包。正是在这个时期，富士康揽来了康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司更多的订单。郭台铭有一句话：“做乌龟的要知道不要把兔子吵醒。”
１９９５年，富士康开始做电脑机壳。看着深圳龙华园区一天天扩展，进进出出的大货柜车车水马龙，大家不知道富士康的机壳里到底装的是什么。２００１年，富士康坐上台湾第一大民营制造企业的宝座。郭台铭被逼打开他的电脑机壳，里面已经装得满满当当。原来，富士康这些年一直在偷偷做电脑整机，而苹果、康柏、IBM、惠普这些大公司都成了富士康的客户。富士康一直是做连接器等零组件的，宏基、明基、华硕、广达、友达等电脑公司都是富士康的用户，现在富士康已经成了他们的竞争对手。
1991年，鸿海在台湾上市的过程并不顺利，最后的上市审查投票结果是七票对六票，以一票胜出获准上市。当时的台湾金融监督管理委员会委员黄显华投了关键的赞成票。后来老一辈的电子业同行对黄显华抱怨：“要是当初没有让郭台铭上市成功就好了，因为那样他就会倒掉，要是没有鸿海，没有富士康，大家的生意会好做一些。”
为什么会有人忌恨郭台铭，忌恨富士康？台湾的许多IT企业都是富士康连接器的客户，后来富士康做准系统、系统，有人认为这是抢了台湾厂商的订单。有一次，媒体采访台湾仁宝电脑总经理陈瑞聪，问富士康要做笔记本电脑了，您要怎么赢他？陈瑞聪和郭台铭是很好的朋友，经常去打高尔夫球，可从那以后，陈瑞聪就再也不和郭台铭打球了。郭台铭当时说：“我没有抢别人的订单，反而给他们介绍了很多订单。笔记本电脑不是富士康的重心所在，我们公司有游戏、伺机服器、无线产品、网络、光电、半导体等，忙都忙不过来。对于富士康来说，最重要的是维持住台式电脑，以发展其他的产品。对于笔记本电脑，富士康是没有意愿、更没有力气玩下去的。”
郭台铭又说：“有人说我抢人家主机板的订单。以华硕为例，是我先做惠普、戴尔的主机板OEM订单之后，华硕才来接的；索尼的PS2也是我先做，它才进来的。我做的机壳、连接器等零组件，过去都是不起眼的，我做起来了，大家都来做了，就成了台湾的大产业。大家都说我抢别人的订单，照这个情形来说，应该是别人抢我的订单才对啊。”“广达接苹果、康柏的订单，英业达接康柏的订单，都是我介绍的。大众、神达的康柏订单，也都是我介绍的。所以是它们来抢我的订单，怎么会变成我抢它们的了？”
由于这一次的不愉快，富士康确实延缓了笔记本电脑业务，后来接索尼的订单，也是不声不响。2006年，苹果把笔记本电脑的订单给了富士康，富士康也一直不承认。直到大陆上网本火了起来，笔记本电脑进入一种新的形态，富士康才正式宣布生产笔记本电脑，并于２００９年与惠普在重庆一起建立了年产2 000万台笔记本电脑的生产基地。
这些年，大家仍然眼睁睁地看着这么多大订单一个接一个地落入富士康之手。
1997年，富士康从韩国LG集团手上抢下苹果电脑订单。1999年，富士康从台商手上抢过思科及IBM的伺服器，成为思科全球最大的网络设备供应商。2001年，富士康拿到了日本索尼公司的游戏机Play Station的订单。日本公司可是一向不把订单交给境外公司制造的。2002年，富士康争取到英特尔的P4连接器订单。2003年，富士康同时拿下两家手机市场死对头的订单--诺基亚和摩托罗拉，这两家在市场上拼杀得你死我活的死对头，竟都放心地把产品订单交给富士康。近些年，美国苹果公司的订单源源不断地涌入富士康的工厂，更是让人眼馋。有时候，郭台铭也坦陈，有些订单是从客户手里抢来的。
有一次，郭台铭就在《天下》杂志的“标竿论坛”上承认，在富士康创新的第二阶段踏入准系统时，“部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场”。早在2000年初，郭台铭就直面新世纪、新科技竞争的挑战：“新世纪将是‘成功崛起’与‘失败灭亡’高速变换的年代。这是‘危机’与‘转机’更明显并存的时代。” 2002年4月18日，富士康捷克工厂落成投产，捷克少女唱着精心排练的台湾民歌《马兰情歌》，将当地象征寒冬过去春天到来的黄色水仙花献给郭台铭。富士康两年内建成2 000名员工规模的厂房，昼夜灯火通明，日夜不停地将产品运往欧盟市场。捷克财政部长激动地说：“富士康对我们是如此重要，因为它让我们看到什么是积极而最有效率的做生意的方法。”
富士康的捷克工厂坐落在离布拉格两小时车程的帕尔杜比采。16世纪，帕尔杜比采因逃过黑死病的侵袭而闻名于世。捷克曾是前华沙条约组织国中最大的武器供应国，现在面临着从军火供应商向高科技生活基地的转变。富士康的捷克厂区原来是专门为苏联供应雷达的工厂，全盛时期有5 000名员工，在富士康接收时，只剩下400人了。富士康接收这些厂区，就是在帮助捷克转型，那个时候，捷克完全没有大型电子产业的制造经验，也没有和美国大厂合作的经验。此前，富士康在苏格兰设厂。从苏格兰庞大的造船厂，到东欧雷达兵工厂，每次走在那些废弃的巨大厂房之间，都感受到竞争的无情。历史的无情，任何国家都不可幸免。国家尚且如此，更不用说一家小小的企业了。
郭台铭说，竞争无情，不要相信眼泪。
“你自己做，不如我做便宜；让别人做，也不如让我做便宜。”这是富士康销售人员的口头语。 从做连接器开始，郭台铭就将价格作为竞争的利器。“鸿海的价格大约可以降到海外厂商的一半。”这是早期一位大厂采购员的回忆。鸿海的产品质量稳定、价格极具吸引力，虽然当时还是小公司，但大家都愿意一试。除了价格有弹性，产品样式也很齐全，鸿海业务员对客户说：“这些连接器，我们鸿海都有卖，你都向我买，我再给你便宜20%。”富士康的连接器和机箱不像电脑中的内存芯片组或组装产品单价那么高，加起来也就是占电脑成本的1/10左右，但它是电脑不可或缺的零组件。
最初台湾另一家电脑大厂精英集团就曾嫌富士康的连接器太贵，于是只向富士康购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司“钦腾精密”。成立不到半年，精英集团就发现自己连接器的成本远远没有富士康的低，又卖得不好，与其亏钱营运，不如找富士康帮忙，于是向郭台铭提出“精英未来的连接器订单全部交给富士康，但富士康必须帮助‘钦腾’提升技术、改善质量。” 后来，富士康又通过旗下的鸿扬创投，以400万美元的价格取得“钦腾”50%的股权。1998年时，已更名为“鑫明”的精英集团每年都向富士康购买1 000万片的主机板连接器。像当时Socket7架构的连接器，富士康占据了全球70%以上的市场，成为名副其实的“关键零组件”。
尽管台湾厂商对郭台铭的抢单行为有意见，但是对富士康能争取到索尼游戏机订单，大家还是叫好的。因为日本公司对质量要求的严格是出了名的，没有几家公司能伺候得了日本公司，日本公司也很少把订单交给别人代工。他们可以到中国设厂，利用当地廉价劳动力降低成本，但外设工厂大多是独资的，不让别人插手管理。郭台铭却硬是敲开了日本公司的大门，把索尼游戏机和手机的订单都拉了过来。我做的产品质量好，让你横竖挑不出毛病来，价格又便宜得让你不可想象，有什么理由拒绝我呢？何况近几年索尼公司的日子并不好过，降低成本是解困的必经之路。
富士康集团的事业群大多以产品的名称命名，但有一个事业群却起了一个奇怪的名字：“竞争产品事业群”。实际上这个事业群是专门开发与别人竞争、从别人手里抢单的产品的。
从1993年起，自时任富士康副总裁的戴正吴接手“竞争产品事业群”，这个名字就没有改过。2000年，郭台铭将其改名为“CPBG”，英文的意思还是“竞争”。郭台铭是要大家不要忘记“竞争”的理念和精神。戴正吴说：“CPBG如果忘记‘竞争’本色，就等于失去了灵魂，很容易衰败。物竞天择，优胜劣汰，就是最佳的诠释。”2001年，IT行业不景气，戴正吴在为新员工培训讲话时表示，竞争产品事业群的目标就是抢订单：“你们现在来竞争上班，订单就有了吗？不容易，对不对？你们能上班，订单是靠争取来的，不是天上掉下来的！台湾正在面临不景气，很多公司都深具实力，但就是少了订单。台湾要争取订单，要用策略，怎样服务好客户，怎样培养好自己的技术能力，用怎样的策略拿下这个订单，这些都是各公司面临的挑战。富士康在2001年这样不景气的情况下，仍然要繁荣成长，这可大不一样啊！这还是体现了竞争的精神与挑战的斗志。”富士康需要竞争。
戴正吴又说：“我刚进公司时，公司在台湾‘1 000强’还没有排上名，第二年排到997名，经过了14年，2001年我们就是台湾第一名了。这就是挑战的结果，也是竞争的例证！不是挂在嘴上的‘挑战’与‘竞争’，而要付出艰苦的努力和代价。”竞争产品事业群就是瞄准有潜力的产品，开发制造，争取订单；订单量上来了，就转移到别的部门去做，竞争产品事业群再做新的产品。因此，在富士康，竞争产品事业群做的产品种类最多。戴正吴说，我们转出了很多产品，同时也转出了很多优秀干部。我每到一个厂区，都会遇到从我们CPBG调出去的同仁，尤其是在深圳龙华厂区，几乎每一栋楼都有我们生产过后来转出去的产品。现在，戴正吴领导的竞争事业群已经更名为竞争性消费电子产品事业群（CCPBG）。
价格是最重要的竞争手段：谁的价格低，谁的产品就有竞争优势；在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都没有的低价格。报价低不是难题，难的是报价低，自己还要有钱赚，这就要看压缩成本、降低成本的能力了。因此，低价竞争比的就是降低成本的能力，而这正是富士康的竞争力所在。
那么，大陆廉价劳动力是不是富士康产品低价的主要原因呢？这种劳动力的低价是不是合理的呢？不论是在大经济环境不景气时挺进，还是在行业不景气时虎口夺食，富士康竞争的利器都是价格。在不景气时生存发展，要靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。
郭台铭说：“我们开会、做事的时间很长。因为你想想看，一只‘寒冬中的孤雁’要飞翔，必须努力，还要找下一个落脚点。逆风、又冷又饿，只有努力地飞翔。工作时间长，并不是我们的追求，而是因为现在我们有非常多的事要做。全世界的企业都在进行结构性的转变，尤其是网络企业，要想在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’，我自己是一个比较喜欢耕耘收获的人。”
2000年，当经济不景气连续下挫时，不少台湾企业和国际大客户都紧急展开动员布局，将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时，富士康已经在大陆落地生根，并登陆欧洲。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场，而富士康则占据了宝贵的制造成本优势。郭台铭对当时大陆的投资环境了如指掌：未来北京、天津一带将成为大陆无线通信网络的发展重地，成为大陆无线硅谷，将是无线通信制造与研发基地。上海、苏州、无锡一带，将成为笔记本电脑、个人数码助理器等可携式产品的生产重地。至于广州、深圳、香港则是台式电脑及消费电子产品的制造基地。
郭台铭还预言，未来在上海晶圆厂将产生群聚效应，由于北京缺水、缺电和风沙问题，未来制造业势必向南发展。此外，基于供应商的需求，广州、深圳也将会出现几座晶圆厂。在向台湾同业介绍大陆投资环境的时候，富士康在大陆的布局已经到了收获季节。别的不说，富士康在大陆有数十万员工，这些员工如果想在台湾招是根本不可能的，台湾一个员工就是大陆几个甚至十几个员工的成本，在台湾招这么多人，根本养不起。富士康在大陆建了那么多科技工业园，这么大面积的土地，台湾无法提供，即使能买到一些土地，也贵得要命。而在大陆，政府为了吸引投资，土地可以优惠，并能保证供应，还有各种税收等方面的优惠。
因此，郭台铭才能豪迈地喊：“看得见的土地，我都要啦。”正是大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造，使其能以低得惊人的报价吸引订单，让自己迅速膨胀。然而，大陆对富士康的支撑绝不仅仅是廉价的劳动力和土地。2009年4月16日，郭台铭在股东大会上发表《黄金十年，赢在大陆》的讲话。他说，中国大陆的广阔内需市场正在成为未来王者的逐鹿场。大陆正在崛起为仅次于美国的消费市场。国有巨头利用政策、资本的优势扩大了市场消费，许多民营企业，如新能源、消费电子、电子商务等企业已快速成为企业新贵。面对危机中的这个避风港，几乎所有国际巨头流露出比以往更强的企图心。因此，开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。
“赤字接单，黑字出货”这句话最早出自2000年某一个晚上，富士康当时的竞争产品事业群降低成本动员大会上戴正吴的讲话中。戴正吴说：“今天，我们为什么特别强调成本？其实绝大多数干部都很清楚这样一个事实：现在，低价电脑已经成为一种趋势，我们所做的许多连接器产品已经是‘夕阳’产品，本身利润微薄，客户还一再要求大幅度降价。于是行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。我们还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念： 我们要有‘赤字接单，黑字出货’的竞争能力！即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”
因此，降低成本是保持低价格竞争力的唯一出路。为了强调“控制成本”对于企业提升获利能力的重要性，富士康举了一个例子： 某一个产品售价1 000元，当成本是900元时，利润是100元；当售价不变，但是成本降低10%、变成810元时，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本降低20%、变成720元时，利润就变成了280元，增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚280万元，用一开始的成本去做，他必须出货2.8万个；如果能节省10%的成本，则只需要出货约1.4万个；如果能节省20%的成本，则只需要出货1万个。节省成本不只是出货量少2/3的问题，从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下两倍的市场，花费的人力物力都很庞大，所以最有效的方式还是成本控制。
规模效益是富士康降低成本的利器。规模大了，采购成本就会降低，生产利润也会增加，即使是每个零件只赚少许钱，但数量大了，赚的钱也就多了。“垂直整合”也是富士康控制成本的利器。富士康拥有从原材料到关键元器件到整机的完整产业链，通过各个环节，把成本控制下来。这里面的空间是非常大的。如果向别的厂商购买原材料制造元器件，不但价格高，而且要交税；整机厂购买元器件，也要交税。如果能拥有自己的原材料、自己的元器件，就省了两次税。不论电脑还是手机，富士康元器件自己的配套率达到了70%以上，除了芯片，几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。富士康是全球产业链垂直整合最全的电子企业。
因此，富士康的干部都认定，要让公司在赚钱之前，先要成为一家懂得省钱的企业。特别是当经济不景气、持续不振的时候，节省成本就显得尤其重要。富士康的一名经理举了一个更生动的例子。天花板好比产品价格，地板好比生产成本。在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，我们的生产活动和发展空间就越大；天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，甚至被挤死。在市场售价急剧下降的现状下，天花板已无可避免地出现下降情况，地板也在增厚，周围的竞争对手也一直从四个方向挤压你。如果不想坐以待毙，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。因此，郭台铭说： 成本控制是企业的基本功，“基本功练好了，才能谈变化”。富士康这样的基本功是怎么得来的？“飞檐走壁，剑术精湛，是因为闭关自学了很久。”
“我们早就把降低成本能力当作干部的绩效考核指标了。”戴正吴认为，不是想省钱就可以省的，干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及找出可压缩空间的能力，正是衡量干部价值的标准。
首先，“企业不赚钱是罪恶的”，这是富士康一再向干部强调的观念。如果企业连年亏损，它就失去了存在的经济基础。没有赢利，如何保障员工的薪资及福利？反之，如果企业办得红红火火，不仅员工福利待遇得到提高，形成一种良性互动；同时，能增加就业机会，对社会和人民都是一种回报。 其次，要搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，是指为工厂争取客户的活动，仍旧生产一些没有利润的连接器等产品，或是一些必要的公关开销，接待来访客户，正常的交际费用等。这些开支是必需的，不能因为节省成本就失礼，给客户留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”，就没有理由浪费。
再次，“效率不等于效果”。有时一味追求100%的机台运转率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差，所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。另外，唯有扩大营业额才能提升竞争力，降低经常性费用。这么大一家公司，在经常性开支方面，既然无法节省，就只能用“扩大营业额”的方式来分摊降低费用成本。特别是对富士康来说，其实最贵的是“时间成本”。
富士康的核心竞争力之一，就是快速开发模具能力，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时没有快速冲起来，就会失去先机。富士康庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，而这方面的挥霍浪费往往也是最严重的。
郭台铭一再交代高管们，富士康有三个“金库”： 闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。干部应该经常去这些地方走动看看，发现闲置材料，让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用，这里面也有“黄金”可挖。郭台铭一再说：“关键是做正确的事，不做错事。
”富士康能够发展得这么迅速，关键是战略正确、思路正确、策略正确，特别是在决策上没有重大失误。大陆企业出大问题，往往出在决策上，特别是出在投资决策、项目决策上。一个项目几千万、上亿元，投出去颗粒无收，或者成为企业的包袱，投了巨资，项目还要维持，不断地亏损，不断地往里扔钱，最后整个企业被拖垮。
在中国，这样的例子数不胜数。即使企业没有死掉，决策、投资失误造成的损失也要摊到成本里，摊到每件产品上，成本怎么能不高？怎么可能降得下来？富士康投了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的，也是最大的一项成本节省。如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还算小；但是如果那些大大小小的干部出现失误，损失就大得多、严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误。
1996年，富士康曾有一名干部因为没有看准Edge Card上的CorePin放电加工尺寸，致使所有产品惨遭退货，那一次富士康大约损失了2 500万元人民币，以当年37.5亿元人民币的营业额计算，整整损失了将近一个百分点。也难怪郭台铭一直强调，公司越大，干部要负的责任越重。“决策错误，是浪费的根源之一”，这句话也是郭台铭的名言。
曾经有富士康的离职员工向媒体控诉公司管理严格，个人连洗衣服的自由都没有。但在富士康看来，公司免费提供洗衣服务不仅是一种关爱，也是节省成本的一项措施。免费洗衣减轻了员工的劳动负担，增加了员工的休息时间，保障了工作效率和安全，还减少了污水排放量，节约了水资源。而节约用水不仅是涉及成本之事，更是提倡低碳环保的大事。“降低成本的精神，就是把干毛巾拧出水来。”这是在富士康很有名的一句话。富士康在降低成本方面已经取得了很大成绩，但还是远远赶不上产品价格降低的幅度与速度。怎么办？只能是把成本降低，降低，再降低。有人说，再降低成本是不可能的。很多人认为没有可能的事，只要发挥群体智慧，找到新的办法，借助新的科技，就没有什么不可能。在富士康，节省是一种文化，一种心态，一种习惯，一种自觉的行动。
