对于很多人来说，年轻的时候都会选择去工厂打工，一方面可以通过自己的劳动力挣钱，另一方面也可以在年轻的时候攒攒经验。

而在工厂打工除了全职以外还可以做临时工，跟全职工相比，虽然临时工无法在外地享受社保，也没有住房公积金，但是临时工的工资相对正式员工要高些，而且有更多工厂的选择权。

正式工可能会受到淡旺季影响，但是临时工的话，遇到工厂效益不好，就可以找中介沟通，换一家效益好的工厂，只要不怕吃苦，赚钱跟正式工相比还是要更多一些，很多人不喜欢被约束，所以就宁愿做临时工，但是要想工作有保障的话，就可以选择做正式工，五险一金等各种保障都有，更让人安心。

很多工厂在旺季的时候都会招很多临时工，一般来说，这些工厂都会招16-45岁之间的工人，他们每天的工作也就是坐班，一小时大概是10-13块不等，一天下来按8小时算的话也就是100块。

而富士康作为全球最大的代工厂商，他们也是需要招大量临时工的，那富士康临时工的时薪多少呢？

据了解，富士康在旺季订单过多的时候，会大量招人，而且给出的待遇也是相当的高，一般能达到17-18块每小时，而在深圳龙华工厂，更是一小时能达到26块，足足是小工厂时薪的2倍。

但是很多在龙华工厂工作过的临时工却表示，宁愿去小工厂打工，也不想挣26块每小时的钱，这是为什么呢？

原来，在深圳龙华工厂，那里经常招人，招到的临时工每天需要从早上干到晚上，而且制度很严格，连上个厕所的时间都没有，想上厕所都找不到顶岗的，虽然时薪26块不假，但是却是十分的辛苦，干完一天就会让人感到受不了，所以很多工人表示，要挣这个钱需要脱层皮，自己宁愿少挣点、轻松点。

你能干，你好说话，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？

人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但如果只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，这就是在耍流氓了

任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。

当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。

底薪+提成的弊端：

加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。