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家具企业的组织变革与空降兵存活问题解决方案

来源：原创 时间：2017-06-05 作者：郭尧 浏览量： 25669

家具企业如何进行组织变革

以及空降兵存活问题解决方案

文/ 郭尧

（瑞丰viasystems 全友yuanyue）

前言：此问题对工厂老板同做到高层的职业经理来讲是永远无法迈过去的坎，必须面对的问题。此问题已经存在脑中十多年了（研究十年成果）。估计很多家具工厂董事长、总裁、总经理，天天都在思考的问题。职业经理，特别是未起飞的，一直未安全着陆的，着了陆仍未解除警报的职业经理都在思考的问题。（所以，实际上我在网上看到一个数字90%以上空降兵阵亡率。存活期三个月是基本规律）是因为挑人，面试，合同，背景调查，谈工资等过程出了问题所致。所以说，空降兵活得是相当的累，相当的不容易！是值得尊敬的团体！这个题目解决的主要问题是：为了帮助各个工厂董事长，总裁，总经理，老板解决组织变革的问题。‚另一方面为了解决空降兵如何存活问题。说简单一点，就是为了我及我的同类的存活而作此文。管理并无绝对公理，但是套路和基本规范是有参照的，不同企业，不同人，采用不同方法，套路。这是技术加艺术！做事很简单，管人，管团队，操大盘子相当不容易！不妥之处欢迎各位教父、大神，大师，大伽，老板们、师付，老师，师兄弟们批评指正。

第一章：组织变革与空降兵存活问题的由来

1】、 在我的行囊中，永远挂着三个U盘。其中有一篇我认为对我非常重要的文件叫《论组织变革》是老师徐思源留给我的，老师是谁呢？江苏镇江人，现定居于深圳南山。以前新奥集团老总，新奥集团很多人都知道的，老板是河北王玉锁，也就是河北的首富。把央企曾经吞并过的企业。已经将近七年时间了。有空我就会拿出来看一看。师付在我心目中是啥地位呢？就是一个神一般存在的民间高人。为什么这样认为呢？往往他从一个人非常细微之眼神，手势，坐姿，话外之话，走路细节，做的文件，做工作的细节，完成的报表......能看出一个人内心以及能力，习惯，缺点等等。这就是他的过人之处。啥叫职业功力？这就叫职业性，功力深厚。

2】、啥叫组织变革？在师付的硕士论文中，读后感到太过专业化，普通打工的难看懂。所以，我尽量表述得生活化，随意，简单一点。啥叫组织变革？：就是厂里的问题已经严重威胁到总经理，董事长的财务安全，资金链面临重大问题。所表现出来的：生产不出产品，出来的产品质量存在大问题，人员流动得受不了，招不进来人，生产的原材料采购不回，财务发不出工资，付不出货款，客户投诉退货索赔天天有等等。要开始挪动工厂里的人了就叫组织变革。当然，组织变革还包括：增加、减少、合并、删除等手段了，多个维度进行考量。

3】组织变革中人的问题：所以，这个时候老板们就会考虑进行组织变革了，组织变革就是要动这个团队的人了！啥样的人呢？一定是位于组织顶端的高层。哪么现有的老的高管们怎么办呢？处于危机之中了么？按我的经验来看，也不一定。分几种情况：一种是中小家具厂，二种是大型的家具厂，集团。三种是这几种类型工厂的高层是属于干了多年的老的，还是新进的空降兵。所以，管理人是一门相当困难、充满挑战和艺术的事情了。

4】什么叫空降兵？以及高管职级分类及含义：简单地讲，就是从外部空降进工厂的高管（总助，厂长，总监、副总，总经理，副总裁，总裁）非自已工厂内部培养的高管。这里要给一些做管理的解释一下高管名称里面的学问了。

1）总助：一种分为文职的，另一种是本身多年实战经验的高层。文职的总助相当于高级秘书，工资不高的。另一种总助级别就比厂长还高，属于高管了，工资也较高。

2）‚副总：比总助高一级的叫副总。比如：副总分为执行副总，还有常务副总。很多在JJR、126、FHR、猎头网.....上看到的一样。执行副总级别一般比常务副总低一级。主要负责执行企业主要生产任务的老总叫执行副总。常务副总一般是管理财务跟市场营销的。称之为常务副总。它的职责事关企业生死线，所以对老板来讲，它是最重要的.

3）总经理：比副总更高一级叫总经理。但是带总字的里面仍有学问。有叫执行总经理，总经理的。总经理如果不是集团公司的话，就是老板或股东了。执行总经理：大多是打工的职业经理。比如师兄闻朝兵在德州家具源做的就是执行总经理。大公司各中心也有总经理，比如师付陶熔，他曾做过品质中心总经理。带中心的有的集团称之为总监，有的岗位设置为副总，总经理的，不一定。集团中心的总监，是会管各子公司的总经理，副总的。所以具体情况，具体分析。没有定论！

④副总裁：带总裁的名字的一般是集团公司所用名称。它比总经理职位高。有的公司也不叫副总裁的，叫总裁办副主任。比如全友，实际全友并不是集团公司管理架构。为啥全友执行力强?因为它设计的组组架构非集团化。集团化就是总公司和子公司之间财务独立。每个子公司财务独立称之为集团。师付罗贵柱老师在全友就是总裁办副主任。等同于副总裁。因为他管了五个运营中心几万人。所以，称师付为家具业的大师！一点不过份。带常务的比不带的高一级等同于上述。

第二章 组织变革的原因、动力

1、组织变革原因如上所述，就是：生产不出产品，出来的产品质量存在大问题，人员流动得受不了，招不进来人，生产的原材料采购不回，财务发不出工资，付不出货款，客户投诉退货索赔天天有等等。

2、组织变革的动力；来自于投资人必须扭转目前困境，解救这个组织，必须要盈利。所以说，组织变革的动力，根本来自于股东，投资人。而不是来自于打工的。有外在的压力，也有内在要盈利，生存，不愿放弃自已如此宠大的投资的动力。

3、所以很多外行人，小市民一听说谁当大老板了,不得了了。这是可笑的地方。老板做得越大，市场好时，挣钱快。但是市场不好，失去竟争力时，亏损，倒闭，破产得越快。这是成正比的。

第三章 组织变革的步骤

1、首先，老板要清楚知道自已的工厂企业里存在着什么样的问题？这是最重要的，解决方法是：如果自已内部有合格的内审员，或外审员，由他们出具专业的《内审报告》找出企业存在的主要问题。一一罗列。比如说老的厂长，副总。能力不足。很多职责范围内的事没有做。或是做不了，或者自已没有授足够人，财权给他,导致目标没达成。或者执行过程中，出现异常采取补救措施不力......所致。或是沟通，请示，报告不够。一定弄清楚。然后，再找人。

2、其次，找人途径。如果老板自已对人力资源管理六大模块不专业。请高管，一定要找专业的人事顾问或请猎头公司来做这样的事。千万不能为了省钱自已去找。自已去面试，自已去跟职业经理谈工资，待遇。我曾遇见过这样的老板。结果，请一个不行，又换。再去请,又交学费。而且，请来的副总没做多久，刚来时谈好的工资二万，三万。结果，职业经理走时，没给齐钱。人家也相当不满意,说老板没信用。把自已名声也弄坏。这就是老板没分清楚轻，重，缓，急原因所在。请高管对老板来说，是非常重要的事，必须慎重。我曾听郭嵩老师说，有的老板请老总时，还会叫上算命先生，两人合一下八字。看一下面相。看两人是否合得来，在一起是否来财。这是真的。虽然是不科学，但说明请高管对中小企业的重要程度。

3、第三、请什么样的人？对组织变革来讲相当的重要。一定做老板的要清楚知道。简单的说，就是我工厂现在存在什么问题要清楚的知道，请什么样的人我要清楚知道，最后，一一列出能力，资格，工作职责，技能要求。看所投简历，或介绍过来的高管是否能达到这些要求和能力，过往能力，经历是否能做到。就这样简单。这叫精准定位！很多厂请人就这一点做得差。比如做家具的请的人，根本都从未做过家具的外行人，目的是为了节约人工工资为了省钱这样干。一般小厂是不行的。导致用人失败！双方都交学费，浪费时间。这就叫精准，专业！但不能一概而论，大公司有时会这样。高管很多为了学习其他行业先进理念，会这样，比如（全友请了霍尼韦尔世界五百强的精益生产大师，绿带大师欧定伟老哥做品质副总），这是特例。

4、DISC工具：DISC是一种“人类行为语言”，其基础为美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（Dr.WilliamMoultonMarston）在上世纪二十年代的研究成果。马斯顿博士是研究人类行为的著名学者，他的研究方向，有别于弗洛伊德和荣格所专注的人类异常行为，DISC研究的是可辨认的正常的人类行为。

DISC性格测试，

20世纪20年代，美国心理学家威廉.莫尔顿.马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群，因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即：The Emotions of Normal People“正常人的情绪”。

为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映－－“人格特征”，因此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子，即Dominance－支配，Influence－影响，Steady－稳健，以及Compliance－服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。

5、第四、面试：在开篇时，我提到过徐思源老师的厉害和过人之处。现在告诉大家他厉害过人的原因。是因为他掌握并学会了我刚才介绍给大家的一个工具；DISC性格测试（所描述的人的四性，支配，影响，稳健，谨慎）过去我记得年轻时在跨国集团学习时，（叫稳定性，支配性，服从性，适应性。）一般只有外资企业才用此工具。它是相当先进的工具了。介绍给大家。可以在网上查一下,具体怎么用了？当然，面试高管不用哪样正式，但是老板身边有这样子的高人。挑中适合自已以及自已企业的高管的机率就相当的大了。

6、面试前的准备，过程细节，见面，谈话环境重要性。很多面试失败在于细节出了问题。给大家介绍一下。面试时间，见面地点，谈话环境选一个好的谈话室，避免吵闹。约定的时间，一定守时，记在笔记本上。我见过业余的面试,约好的时间，结果面试官忙其他事去了，让高管坐在面试室里，呆半天，几个小时的。体现了民企的坏毛病不守时，不懂得尊重人，不重视高管的坏毛病。很多有才，未进过这样厂和老板的高管就半途退场的都有。第一印象相当的重要，相当于相亲。说简单一点。管理先进的公司，从一进大门就感觉人家的与众不同。介绍一下。年轻时进美国的VIASYSTEMS时，从什么门进，进去了上厕所有专门人带着你，完了出来有专门人带着你。体现人家的专业性，细节完美。每堂考试下来，有专门人陪着你。怕你找不到地方，走丢了。因为人家工厂有50万平米，满地方都是人。

7、面试提问的重要性。一般先叫前来面试的人先自我介绍，有哪些最擅长能力，过往做出过哪些成绩。然后，提出我公司存在哪些问题？希望多长时间能解决，再看一下前来应聘高管的回应。这就是细节。外资企业叫OPEN谈。如果他做不到，一般会说出专业理由。而不是像年轻的没经验的面试，问些不着调的问题。我曾遇见一浙江老板面试，面试时只提问三句直接谈钱，你哪里人，你以前做什么工作，你要多少钱。报了价，杀价1000块。啥时能上班。让我大开眼界，转身就跑。怕你了，从未见过。面试官必须是更专业的高管或顾问。老板应该参加。特别谈薪水时，老板才能拍板。如果授权当然也行。能达到两人合拍，特别是对错，互相之间的定位，合作中事宜如何处理的重要性。当然，最后，老板如果觉得高管报的价达不到。可以以就这样，我们再商议一下回复你，打发面试人员离开。但高管跨省的面试，一般由用人方出来回的路费。这是行规。除非你是很牛的公司了。另当别论。

8、民企面试高管中的一些陷井，介绍一下。我曾有个老师去杭州桐庐面试。坐飞机去，老板叫他帮着搞一个方案，并且把新线搞好，上线。弄了一周。全做好了。工资谈好的几万/月。结果回去要来上班时，老板把谈好的工资降了一半。这就是老板为了骗职业经理的经验，知识耍的花招。从此老师再也不敢去哪个省了。江湖水太深了！所以，今后高管人家叫你面试，叫你给什么方案，太详细的不能给。防黑之术！

9、第五、人进来了，接下来该处理的问题。就是，老的高管放哪儿？新的如何见面？适应新环境，业务，问题切入？工作如何展开问题？现在回答（第一章，第3个问题），刚才卖了一个关子，吸引大家把我的文章看下去。如果是中小家具厂外请高管老板想换掉老的高管的话，应该给新进来的一个适应期，跟老的有个缓冲，适应，交接过程。如果怕不保险，就应该让老的带新的一段时间，然后，将老的调离原来岗位。让新进高管进入角色，将看到的问题，编制计划，批准后展开。我见过的民企老板签名授权新进高管进行工作展开计划都不签字的笑话。老板对自已企业里面的问题说明不了解。很多不规范的厂里面，高管不交报表的都有。世界之大，无奇不有！

10、新来的高管如果进的是大厂，一般会规范一些。先是有专门人事带着到各部门，各个厂跟每个厂厂长，各中心总经理见面介绍认识。也有的由老板召集所有中高层开个见面会。通过一段时间了解。再由人事出书面的《任命书》正式任命。张贴在公告栏，特别大的公司会在网络平台公布。《任命书》上有职责，明确授权。达成目标一般跟老板在合同书上签名确认。但民企有很多毛病在于：老板不放心，不放手，不放权。我称之为“三不老板”导致高管相当难展开工作。或者方案上去，老板不签名，不同意或不沟通。导致高管无法展开工作的相当的多。

11、第六：下面谈一下老板跟高管谈工资的技术，同时也同高管们交流一下报价的重要性。一般高管跟用人单位谈工资是最敏感的话题。高管找的不是工作，而是跟自已匹配的老板和企业平台。老板方面注意：一是，自已心里大概有个底线给多少？二是，自已这个企业规模多少人？有多少产值？每月利润有多少？要心里清楚。三是，市场上别的企业大概给多少/月。这是谈的月薪制。一般找事的高管都谈月薪制。这是普遍做法。老板抠门的我见过，对高管也抠，这是笨蛋表现，因为他不知道，高管签个字有时也值十几万，几十万的。

12、谈年薪的，一般老板跟新进的高管相当熟悉，且是熟悉的人介绍的，互相之间有相当的了解和信任。才会谈年薪。年薪制对于高管讲如果没自信和对老板了解一般不敢的，因为风险太大。也有牛人的，进去谈年薪制，平时拿底薪生活费。年终拿多少提成？并且书面合约，还公证的都有。但前提是，必须老板有书面具体数额的财权，和多大的人权《授权书》在手。否则根本无从达成目标。如果达不成目标，分文不收。这是我见过的牛人做法。最后，说一下浙江等地谈的年薪制，如果做高管的，做到不满一年，哪么后面所有的工钱是拿不到的。所以，需要注意了。以上是教老板的。最后，这一句是提醒高管们的。

13、站在高管层面再说说如何报价？往往高管找事时，啥都谈得很好，就是临门一脚踢偏了！

说的就是报价不知底细。如果跟这老板和企业谈不成，谈不拢，也就罢了！如果都谈得好好的，自已准备工作未做足。报价超过或远远低于老板心里范围，就失败了，浪费一个机会。

怎么样去探老板底线？

一般采用以下方法。

第一，从网上查该厂网上招聘启事报的价出来，用笔记在本上。

第二，猎头推荐的话，也会直接告诉你，用人单位出价范围。

第三，面谈时，要了解工厂人数，里面存在哪些大的问题，比如组织重要部门缺部门经理，主管，要带人。采购部门采购付款方式，必须经财务批才能付款，且无付款计划。老板不下放财权。这些都是大问题。报价所以很重要。这是告诉想做高管或正在做高管的兄弟姐妹们的。这时候要提价；

第四，有的民企老板爱打八折，杀价。所以，报价时，要打听一下。报价要提高20-30%。不然就亏了。

14、第七、谈一下背景调查问题：企业对高管一般应做背调。就是背景调查！电话，网上，猎头公司都是方式。小厂很多不懂，也不做这个事的。而高管应对企业背调展开哪些方法应对呢？电话留自已最亲近的朋友，师兄弟，师付的。‚另一方面，留下以前公司离职证明。秘籍来了，如果已经离开以前公司，自已跟以前公司人事联系不上，怎么办？离职证明必须要有公司盖章和签名， 这时，教各位想做高管的大佬们一招，叫自已身边做开发工程的兄弟姐妹会PS技术的，做一个电子章。盖上即可。ƒ还有以前公司老板给自已评价语裁屏或者书面记录。④以前公司的薪水证明，工资单。⑤也不一定，有的能力很强的工资一直不高。跳槽或换工作后。要提高很多报价，也正常。

第四章 变革过程如何进行？

1）前面讲的老板如何找高管（主要针对不正规的厂和业余老板），途径、怎样确认人的匹配度？怎样背调、面试、谈钱、入职后如何授权，切入，展开。

2）简单地讲组织变革应该如下进行（管理的正规套路和先后次序)：

A【体系套路】1）挑对人、换合格的人上，不合格的下，最重要。（前面所有篇幅均讲的挑人，互选，互相博弈的技术，以及过程中互相暗藏的凶险和杀机）。→2）调整组织架构和职责。→3）体系调查，列出问题点。→4）根据问题点重新制定体系变更计划，包括四阶文件体系【指的品质手册，程序文件（作业流程图），作业标准、作业指导书，检验标准，规章制度。表单记录，计划总结】→5）全员培训。→6）检查凸显问题点。→7）纠正和预防措施，持续改进。→8）绩效考核。

B【现场改善套路】：5S---‚目视管理--ƒ机器设备按工艺流程编排摆放---④机器点检保养--⑤刀具模具治具管理--⑥产能瓶颈发现，改进---⑦工艺流程增删并组---⑧设备环境升级---END

C：【组织改善套路】：各级工作计划总结--‚信息传递路线（下对上，上对下，横向跨部门）--ƒ会议制度---④人力资源规划--⑤人员工作负荷分析--⑥人员增删并组--⑦绩效---⑧调动，升职，降级，降职，辞退--END

3）以上是正规的常规管理步骤和套路，很多中小厂老板不按常规套路出牌。要求新来的高管，看到什么问题点，就个案解决，怕麻烦。怕投入人力和物力。我就经常遇见到。有一个六西格玛原理。体系能解决85%企业问题，个案只能解决15%问题。请切记！这一点很重要。

4）还有的老板，特别是小工厂老板最爱干的事。就是“以罚代管”。直接从绩效考核干起走，结果是越弄越乱。这是80-95%的民企老板犯的错！！！违反了工厂，企业管理的先后次序。而且，给人感觉就是短期见效，跟高管是短期利用，搜刮完经验，知识就直接踢掉。为啥呢？因为太贵了！所以江湖之风险很大。职业经理和高管进入任何一个工厂，均不可以直接把所有经验知识一天，一个月，二个月全给工厂和老板。这是我多年经验之谈！切记。

5）九：总结：组织变革存在的问题总结

（1）老板不懂组织工厂中存在些啥大问题？解决方法：专业内审，外审员审核发现提报问题。

（2）为了省钱，自已亲自去找高管，面试高管。而且自已外行做内行的事。解决：找猎头或专业人事顾问去做。

（3）找什么样的人，解决什么样的问题不清楚也不懂？解决方法：用DISC工具。

（4）面试过程马虎，不重视细节，怠慢面试高管。解决方法：每个细节均记录，计划好，专业人员跟进。

（5）面试时提问不着调，太过随意化。解决方法：按标准提问题，妥了，谈钱，不妥，延后离开。

（6）民企面试陷井介绍，防黑之术。

（7）变革中新人和旧人不知如何交接，不知帮新人如何切入，展开，见面会，任命书。解决方法：照前述所教的干。

（8）老板，高管不谈钱，或不会谈钱。解决方法：参照所教去干。

（9）背景调查不会干，也不懂如何去应付背调。解决方法：按所教的去做。其中包含笔者秘不示人的秘技。

（10）管理应按组织变革的正确次序进行。但民企老板急着解决问题，急急忙忙，心急吃热豆腐，不按常规套路出牌。外行乱插手，职业高管无法按自已套路干。组织上又弱于老板。解决方法：一边个案突破，一边按套路来做。

（11）民企老板去掉以罚代管恶习。解决方法：放手，放心，放权让职业经理去干。企业才有希望。前提是找对人。自已不懂的要虚心学习。不懂装懂害死自已，也害死职业经理。双输局面。

（12）前述11个问题是造成老板同高管之间互不信任，互相博弈，互相暗藏杀机的江湖最大风险之点。所以说呀！知识，经验，见识，阅历对于混江湖的职业经理和开厂做老板的有多么重要！我在网上看过很多专门研究组织变革，空降兵存活的文章，还是啥管理顾问公司所做的，看了，感觉到接地气的不多，能落地的实战性和逻辑的关联性也不多！

第五章 空降兵存活之法

第一节：前言

 空降兵存活之法：是所有做职业经理，想做高管而又未做过高管的人必须在创业之前一直思考和要面对的最大问题。按我的观察和思考，国内现在唯一能稳定的高管，基本上全是从年轻时，进一个厂从基层逐级升至高层的才叫稳定。也有空降兵能存活几年的，如自已身边的几个师兄，我的师付，他做技术高管的。跟其他不一样。否则的话，基本全是空降兵。占90%以上。所以，90%以上的职业高管，都希望自已的下一站能稳定地工作，挣钱，做出一番事业来。立地成佛，修成正果！事关全国无数的职业经理们。

‚ 2、 此话题从公司，老板层面看，也同样重要，从外面请一个高管有多难，民企老板大多不专业才会去请职业高管。职业高管基本上都是已经成精的人中极品了！如何与之互相博弈？并且能请到最适合自已和自已企业的职业高管，价格又不能超过自已心中的底线？请进来了，而且又能约束高管按自已步调为企业服务和贡献心力，做得不好，搞几个月，人家拿着钱，又跑了。自已又要到处交学费，请猎头公司，托朋友，找圈内人到处寻人。这个过程每个环节都要花钱。猎头公司很多还不专业！

3、 如我这样的资深职业人，十个有九个都叫我开个猎头公司算了，全国各地猎头经常找我帮着猎头，介绍高管，老板们常常找我，求我帮着介绍一个厂长，一个副总，给我发个大红包。帮高管们找事（其中很多师兄弟，师付，朋友）累得半死，不挣一分钱的活。同是天涯沦落人，同命人，别人的今天就是我的明天，为啥不帮助呢？

④此文目的，是为了让老板们都能留住空降兵，让空降兵存活并做出成绩。是为了让全天下所有家具业及其他行业的空降兵们，如我一般的人。每到一处均能就地存活，不用东奔西走，南来北往。累耗在飞机，机场，火车站，自已开车的路上，给交通工具送礼！

⑤深层的思考，是因为我们国家不如日本，欧美等国家哪样的从小就开始的进行诚实信用的文化教育，互信的诚信国家管理体系建设。日本人打工是终身雇佣制，打工的不累，我们中国，是搞得天怒人怨！！！现在我们国家也在注重这方面诚信体系的建立，如相关网站，信用软件，手机APP，银行都在做。但离刚才提到的国家，还有相当差距！

第二节 空降兵存活自已管控的因素

1、空降兵我总结每换一个东家前，心态最重要。一定是空杯归零心态。以前的所有成功，成绩都是过去。新到一个环境，先要适应，了解。当然，做到高层的，经历，见识，阅历远远均非一般年轻的菜鸟可比！自成套路，自有18般武艺，且有过人之处。这个大多都会的。

2、空降兵到新环境适应过程步骤：一般是接受，了解一些，融入一些，推动改善一些。这是多年同事，师兄弟们总结出来的存活之术。不能一板斧子全砍翻，否则会翻船的！

3、空降兵新环境展开的要点：刚去一新东家，先了解，多看少说没错。可以从自已进入该企业，工厂和对老板了解程度能观察出来。企业是什么样的氛围。是多做少说呢？还是边做边说呢？还是无所顾忌呢？这其实按经验来看，与老板格局，经验，心性是否豁达有关。并无定论，企业氛围是与主人有关的。

4、企业工厂分类描述

 1）民企里面，家族企业里面眼线多，四处布满暗哨。老板身边打小报告的多。给人感觉就是充满了杀机。实际上，只要按常规套路该做啥就做啥，你的狗皮膏药套路我都懂，几斤几两都能拿捏。就对了。老哥袁万一教的。他是谁呢？左右沙发副总裁的师付。

‚ 2）外企里面，相对来讲好多了。美国企业里面气氛最为轻松，活跃，自由。无此约束，给人感觉。你可以不受太多约束。上班可以打游戏。我活了大半生。只会打一种电脑游戏，水雷打鱼船。就是在美国公司由我当年文员教会我的。哪是为了教管理人员放松，煅炼自已的思维。专设的工具。很多人会笑话，网上查一下，广州惠亚集团多年一直是中国环氧树脂行业老大！

3）、香港老板工厂，一般也是容易为大陆的职业经理所容易接受，适应的环境。他们大多文化程度高，所营造的工厂工作环境相当适合我们大陆人。人性化，细节体贴化，比如规章制度，做事流程科学，标准科学，沟通充分。生活条件和工作条件好。

④台湾工厂，一般也是管理较为科学，但做事要求严格，规矩意识，上下级意识要求相当高。如你进上司办公室。没有口头报告，着装不规范均要被斥责，挨训！但在里面能学到很多科学的管理知识和职业套路。跟日本相仿，因为台湾曾经在历史上被日本殖民50年，这段历史很多职业人都知道。

⑤海归的工厂和民企非家族工厂想合在一起谈谈。海归一般素养蛮不错。但管理科学，自成体系的不多。观念还行，约束好自已的言行，按上述二点去做，一般问题也不大。海归老板中，我年轻时，进过一深圳福田的公司，辽宁人。相当忠厚的海归。手把手教会我网上登简历，求职。谢谢我老板周江玲！民企非家族工厂里面花样就多了，各个省的老板之根还是不一样的，四川的有精细，花花肠子多特点，湖北有林彪元帅的影子。有句话想必大家都知：天下九头鸟，地上湖北佬！下面这几句估计懂的不多了，奸黄陂，狡孝感，又奸又狡是汉川！说明了湖北人有多精明，多算计了。至今，我仍心有余悸！虽然已过不惑之年。湖北工厂总体讲不错，至今为止，一生中。对我最有恩之一的老板仍是湖北京山的石正兵硕士。他给了我无数机会得到磨炼，独自完成过很多项目。湖北的师付也最多。有三位恩师，一位同事襄樊王涛，无数师兄弟均来自湖北大地。浙江老板给我印象最深的乃台州天台人。守信，实诚乃贾建春也。改变了我对浙江人看法。东方曾是我最忌讳的方向。其他各省各国的老板们，不说了......泄露太多天机！

⑥企业大小之别要讲一下，A一般公司大的，对做人要求高，就是要会处理人际关系。

B中小企业对做事要求高。因为这些企业缺人才。没大小，没规矩。所以，进去做高管，主要是教人，带人。所以，自已必须全能。

C、大厂会做事的一大堆。对管理套路，对自身形象要求高。大厂的格局大，不少钱.所以，相对来讲对人的约束会少很多。小厂，因为缺钱，缺人，缺见识和阅历。对人的约束就多。

D、所以，大小格局，境界相差就大了。都是人，但是见识，阅历，境界，格局，气度，人脉，专业，忍耐力度是不一样的。所谓人安一格，五颜六色。就是这道理！

E、从未挪窝的，胆会小。常挪窝的，胆就大。

F、但是，很多企业要求员工对企业忠诚。这是个伪命题！试问全国有几个员工对企业真心忠诚。都是利益，压力，缓冲力，凝聚人心的功力够不够？少去要求别人，多检视自已。是正确的为人做事之道！

G管理上可以多要求下属，这没错。所谓严师出高徒！我的严师有袁道生，陶熔，罗贵柱，徐思源。如父如师的师付有袁道生，郭世平，胡新平!如师如兄：何天政，向东，马永政，陈建波，罗秀彪等。良师益友师兄弟，师付的有：黄子力，袁万一，路芙熙，王磊，郭嵩、张国强，李宽能，刘应生，余潜，杜茂林，程光恒，徐庆扬，孔巨光，胡志远，闻朝兵，吴强林等。做事要多检讨自已。也没错！所以，每个人都有自已最柔软的底线，不能触碰！这叫交底！在处理关系中，相当重要。

第三节 空降兵存活老板和法人要管控的因素

1、新进高管空降兵是老板最重要需要关注的地方，但是很多老板让人感觉就是业余。管理学中重点管理的几个因素，一是新产品，二是新材料，三是新人，四是新机器。五，新工艺。教科书上个个都学过。但是老板们估计就有人不懂了。我曾见过新进高管进厂没三天走人的，都是因为老板管人太业余，原因居然是公司离城太远。公司有车，未把车锁匙给空降兵。导致空降兵，无法出厂去买生活用品和吃饭。所以，成败在于细节！不可大意。

2、管控哪些呢？自已对与错的标准，三观的标准交底;刚进一个新环境，从组织和经验上讲，老板是主人，是老大，新进高管来了，应主动。先带着其全公司各部门介绍人员，环境，注意事项。哪些过往出过问题，都要让空降兵们熟悉了解。 哪些事在老板心中是不能做的，第一时间要告诉空降兵。空降兵有疑问，不同之处。可以主动提出。所以，做董事长，老板的，要学会虚心学习心态。专业上，你是不如职业高管的。不能端着老板架子。高高在上，这是民企很多老板所犯的大错！这叫不懂装懂。我瑞丰木业董事长梁厚镇教授，我年轻时，曾听说过他故事，瑞丰木业每天开生产会，董事长均会坐在最后哪个角落里，听师付厂长，课长们主持会议。很少发言，只是听。我也曾亲眼看见，他主动从二楼董事长办公室，亲自走到楼下总经理办公室叫总经理坐沙发，他坐旁边小板凳上跟总经理和副董事长一起开会。这叫啥？低调，谦卑！身教重于言教典范！为啥他能当年家具业称王？这就是道理！

3、老板最好给空降兵召开一次见面会。对老的高管们,逐个互相介绍，先有一面之缘。把气氛搞得融洽一些。这是艺术。有助于新进空降兵存活。我经历过的老板开会，曾经搞得剑拨弩张，本来是喜事，结果个个气鼓气涨，这就是老板的修为不够，定调错误。台湾工厂开会时，不能提其他部门问题，只能自我检讨。否则，会被处罚。民企老板们，好好学习一下，啥叫细微处见功力？

4、人来了，认识了，下一步呢？是掂量新进高管功力的时候了。比如，工厂里有棘手的难问题。把空降兵叫来，问一下，这个案子如何处理？可以口头，也可以叫其书面拿解决方案出来。这样一来，腹中有料的，和水货一下立马见真章。比如厂里出去的货出了数量，质量问题，怎么处理？人事上，人员难招到。进来的留不住。现在生产缺人，做不出产品。客人天天催。等等。都是好的考题。

5、能力把控：经过这样几个来回，空降兵能力，实力基本了解了。老板可以抽空时间，把空降兵叫过来坐着聊聊，他的擅长的地方。当中，其为人，处事，处理关系都可以通过其他老的中高层了解。做到心中有数。企业管理的最高境界是：有章可循，有人负责，有据可查，有人监督。这是教科书上的四个凡事。我的总结是：言之有物，有据可查，心中有数。新进空降兵的能力，处理各方面的关系。老板要做到心中有数。管理人员要求，简单地讲，就是会说，会写，会做。

6、后面是定位，任命。定位，就是指对空降兵放哪个位置上。而不是刚进来，立马授权，任命。一般中小企业就这样干。大企业新进空降兵一两个月，让你熟悉环境，业务。很少直接安排工作。因为他怕空降兵把公司现有体系搞乱了。这就是原因。任命之前，需要恳谈一次，对其职责范围，管理的模块或部门，中心明确。因为高管99%不可能任何模块均精通。本人唯一见过的企业每个模块均精通的仅一人，他叫谭纲！江山欧派上市公司总经理！每个企业具体情况，人员配置不一样。所以，必须将公司各部门实际问题说清楚。以便空降兵做到心中有数。每一个环节均是管人，管事之功力体现。如果招请前就明确管理范围，职责的正规工厂，公司。就不存在我刚才所说的事。《任命书》应该全公司网络平台，公告栏内公开。且有董事长，老板，总经理签名。以示正式和授权。民企居然有不愿意签字的老板，我也看见过，这是对自已不自信的体现。

7、最后，送一程是:新进空降兵在实际工作中，出现问题时，老板应给予强力支持。包括人，财，物，组织，方法等各方面。因为新环境，新人，新产品总会出现不了解情况的。所以，信息传递通道很重要。

8、尊重，信任，沟通，认同被视为空降兵存活最重要的条件。如果这几点做不到。几乎没存活的可能。这是最深的感悟！士为知已者死，女为悦已者容.用在此处，最为恰当！

第四节 空降兵存活归纳的总体办法(老板如何处理与空降兵关系）

1、如果空降兵是除老板之外的一把手的话，直接上阵领兵的话。必须由空降兵至少带一名自已人，方可存活。原因是，整个团队全是老的，旧的观念和做事方法。要短期见效，必须有了解，懂自已套路的人。否则，再好的方法，无法落地。

2、老板与空降兵的定位；应该是合作伙伴，老师顾问，教练型的。而非把空降兵当作打工型的，加以约束，管理，防着。否则，最后也是一拍两散。特别是老板非本行业出身的，跨界打入的，做销售，外贸出身的老板而言。

3、授权：在双方了解，认同的蜜月期后，老板应该充分授权，包括人，财权。程度和大小可以用书面方式确定。但是可以予以监督。老板加签名，有疑问可以当面问。特别有老板娘参与的民企。老板当面全是应允，充当白脸，老板娘背后，黑脸。空降兵根本无法施展！这叫江湖道道。也是违反管理基本道理的。

4、诚信和言行一致：信用对老板和空降兵均是生死线。如果双方有一方违反，说一套，做一套。结果就是双输局面。

5、对自已没自信，外行老板采用的方法。双方签订合约，给予期限，授予权责利。达成目标。老板只盯着目标。期限分短，中，长。老板只盯着财务，销售回款，不成立即换人。但是，过程不乱插手。这是划分好投资人，跟职业人最好的红线。乱插手只会，搞乱局面跟关系。特别是大格局与小格局之差异。

6、最后一招：空降兵新入，藏在老板身后。试用期内，由空降兵发现问题，出招。老板来实施组织变革和创新。前提是报价低于本身实际能力，等实际管人，操盘时，重新提高工资和待遇。等空降兵过了危险期后，正式任命后。按实际职位给工资，就是做董助，总助。后转为总经理，副总。对于大，中，小型厂均适用。等危险期一过。改变任命，操盘。同时，可以允其引进自已带入新人。这招称为“回马枪”

7、老板需要跟空降兵定期沟通，坦诚相待。说话算数，不能搞忽悠。只给责，不放权和利。这样空降兵永无存活可能。

8、老板不能穿新鞋，走老路，自已不懂的不能乱插手。前面已述。否则，请来新空降兵，又按老一套，老板旧观念去走老路。这叫悖论！