如何招聘销售(销售招聘难)-富士康官网

本文基于智联招聘2021年9月制作的销售岗位招聘报告中的数据及内容，文中对报告中引用的内容用【】进行标注。文中蓝色字体部分为引用报告原文，绿色字体部分为作者的分析、建议。

在报告前面例举了5个招聘难的案例（分割线之间的内容）

【案例 1：】 杭州一家互联网科技公司的 HR 陈女士反馈： 按照销售经理的需求，推荐了 10 个符合他要求的求职者， 只筛选通过了 2 个，其余都说不合适， 但具体不合适哪里，也没有说明……

【案例 2：】 上海一家轻奢消费品公司的人事 Daisy 反馈： 销售 manager 一定要求人员有海归背景，但海归的销售真的好少，各个网站的简历都扒遍了， 也不肯调整需求。

【案例 3：】 北京一家计算机软件公司的销售部门 HRBP 冯先生反馈： 原来每天都有十几个投递，但现在投递的越来越少了。 不会以后都没有投递了吧？得赶紧想想办法了……

【案例 4：】 重庆一家机械设备公司的人事经理李女士反馈： 今天在线沟通了 50 个销售，收到了 9 个回复。 打电话过去详细沟通， 6 个拒绝， 3 个说发邮件看看，现在约个销售来面试，太难了。

【案例 5：】广州一家地产公司的 HR 高主管反馈： 千辛万苦找简历，沟通，面试，走流程，结果新员工入职没两天就“闪辞” 。 最悲惨事件莫过于此。 其实还不止，最悲催的是：招来 1 个，又有 2 人提了离职，招聘专员们又该加班了。

招聘难原因一：

这五个案例全部来自于HR相关人士的反馈，这也是销售招聘难的原因之所在，HR能否用业务语言与目标候选者以及招聘需求的发出业务方进行沟通，业务部门不懂招聘，招聘部门不懂业务，候选者听不到关心的内容，自然就造成了困难。

• 【10 个符合他要求的求职者， 只筛选通过了 2 个】
• 【销售 manager 一定要求人员有海归背景，但海归的销售真的好少】
• 【招来 1 个，又有 2 人提了离职】

建议：加强招聘部门与业务部门之间的沟通，深刻理解业务部门对候选者的想法，以及他观察候选者的视角和内容；

前面案例2轻奢侈品公司业务部门要求有海归背景，那么为什么要海归背景呢？应该是对轻奢侈品有接触和了解（笔者主观臆断），在这个假设基础上：

• 那么什么样子的海归会有这样的经历呢？
• 有这样经历的海归会愿意来做销售吗？
• 那么除了海归还有什么办法来弥补对轻奢侈品了解基础的需求呢？
• ......

所以，招聘部门一定要与业务部门沟通招聘需求中各种条件的思考，那些条件是必须的，那些条件的范围是什么样子，那些条件加分项等等。

报告中也提到【缺少销售人才画像，内部标准很难对齐， 且又不了解外部销售人才的求职现状】；

人才画像做好的基础还是在对招聘需求的各种条件的深入沟通基础上，现在很多所谓的人才画像变成了招聘部门降低对业务理解难度的工具，最后造成的结果就是刻舟求剑。

笔者前一段时间做了一个测试，通过网上投递简历应聘了一家公司的销售VP，结果从简历被打开到被拒绝，HR只用了3分钟时间。3分钟也就是把简历看完，连思考的时间都没有。事后我想自己被拒的原因可能是这样的：

• 年龄过大直接被拒；
• 行业背景不符合，直接被拒；

尽管笔者也不是真的想应聘，只是一方面想试试自己的目前的市场行情，一方面想通过面试过程了解一下其公司对销售体系搭建的奇葩想法，心想：作为销售领域的研究者，销售管理书籍的作者，获得一个面试机会还是可以的吧，结果输在了HR的硬杠杠上。

这也就带出了招聘难的第二个原因。

如何与业务部门进行深入沟通呢？

• 招聘部门参与几次业务部门的面试过程，通过的、不通过的一半一半；
• 按照业务部门与招聘部门达成共识的招聘需求，观察面试过程，将面试过程双方的表现与招聘需求中的条件做对应，做出你的理解；
• 事后与业务部门就面试过程复盘，将双方就面试过程的表现进行感受和理解层面的交流，并达成共识，同时修正招聘需求；
• 对面试过程中一些招聘需求中没涉及到的决定性的表现进行探讨，并修正招聘需求；

招聘难原因二：

招聘需求中一些条件过于表面、过于苛刻，例如前面提到的【海归背景】，常见的条件有“年龄、行业背景、从业时长”等。

例如：要求“具有相关行业3-5年的销售经验”，这条要求看起来是合理的，但是其实这是一条悖论。

• 一个有3-5年销售经验，能看过眼的候选人凭什么放弃原来熟悉的环境来到你这里？你能提供升职的空间？你能提供更优于行业的薪资待遇？还是什么？只有一个可能的机会，这就是候选人与团队之间存在矛盾，想换个环境而已；

【薪酬倾向： 希望继续从事销售人才期望薪酬涨幅 30-50%，转行销售人才希望薪酬涨幅 20-30%。不同级别的人员，对标不同级别和类型的销售，底薪的差异明显。目前从事销售并表示愿意继续从事销售的人才， 超八成期望薪酬涨幅在 20-50%，其中超过半数人才期望涨幅 30-50%；而跨行转销售的人才，近六成表示期望薪酬涨幅 20-30%。额外关注：近三成转行人员对于薪酬期待并不高，平薪或 10-20%涨幅即可。】

• 各方面都合适的销售候选人，经验丰富的销售管理者就会有一个顾虑——候选人的经历资料是否真实？特别是客户行业的经历是否真实；笔者曾经收到过猎头的一个推荐，从简历上就能够一眼看出其客户从业经历不对劲，结果一面试，其接触客户的经历在我的心里就被一一揭穿了。

其实这其中的道理很简单：行业内的成熟的销售凭什么跟你干？所以最后更多的结果就是一个谈判。

这个悖论的根本原因就是招聘需求条件的出发点就是错的——想吃现成的。其根本原因在于公司内部销售人员的培养体系不够，只能去找召之即来、来之能战的雇佣兵，更不要提什么企业文化和忠诚性了，人员流动也自然会很大。

解决这个悖论，企业在预算允许的情况下，保证销售团队的满员率（100-100%），常年开放销售招聘，以做到“输血、换血、造血”效果，避免现上轿子现扎耳朵眼的局面。

• 输血——根据销售团队销售策略的需求补充销售各类岗位所需要的人员；
• 换血——根据绩效、文化融合度等要求用新鲜血液不断补充、迭代、淘汰后进销售人员；
• 造血——打造销售团队培养人员的能力，将招聘聚焦在销售基础能力（沟通力、逻辑力、心理力），降低销售外在门槛（行业经验、年龄、独立操作），使销售团队具备自我发展能力；

前一段时间，与一个处于成长期的公司探讨明年的销售策略，我对他们说：你们还要等到2022年1月再招聘新销售吗？现在就应该启动，到1月份，这些人就应该发挥作用了，等到1月份再招聘，至少要一个季度过去了，只剩下三个季度了，怎么完成你们的销售策略？

招聘难原因三：

销售招聘时机的选择。

【人才供需=活跃求职者人数/企业在线职位数】

从上图可以看出，市场需求职位数量大于求职数量。这就造成了销售人员在某种程度上成为了稀缺资源。

我们通过下面可以看出：

• 1月份销售求职人员数量偏低，为什么，因为很多销售都等着拿年底那笔奖金呢；
• 2月份会涉及到求职者当前公司业务目标和策略调整，会造成一些人产生离职的想法，同时也有一部分人拿到了年度奖金，开始看新机会；
• 3月份年底奖金拿到了就开始琢磨跳槽了；
• 6月份销售求职人员的供给量又上来了，为什么，因为半年快过去了，在当前公司能怎么样基本上有一个大致的轮廓了，所以有些销售人员就会寻找更好地机会；
• 从右图可以看出市场需求和市场供给的趋势是趋同的，说白了就是人家招销售的时候你也招销售，人家不招的时候你也不招，销售人员的流动造成了销售招聘需求的增加；

错峰招聘，从输血为主转变为换血为主，并坚持打造造血功能。（很多外资企业常见Open一些岗位，其目的并不是招人，而是收集候选人的简历、资料，做准备。）

要做到错峰招聘，或者叫做预招聘，就要有销售团队的销售策略作为支撑基础，对人员及其能力的规划和预算要尽早的提出来、明确下来，以保证招聘工作提前、长期的展开。相比于业绩的损失，预招聘的人员成本不是问题。

招聘难原因四：

好不容易招来了人，留不住，没干几天闪辞了。

在这里有一个前提，既然候选者入职了，至少是符合了公司的招聘要求了；

那么为什么留不住呢？

我们先来看看智联招聘的数据：

虽然薪酬福利是最高的比例，但是候选人都清楚，在其能从事的相关行业内的薪酬水平范围是如何的，那么其他因素就成了留住人的关键因素。

任何一个新人入职后，都是有想法、有动力的，都期望被看到、被听到、并期望得到帮助和认可，文化的共识将最终决定人员的去留以及其发挥的效能。

阿里铁军的百日大学，一半的时间是价值观和文化的认同学习、沟通，团队更多的是给予销售人员的帮助，所以他们人员入职的门槛并不高，在百日期间就洗掉了大部分不合适的人；

笔者曾经接手一个8个月没有领导的销售团队，在这8个月期间几乎团队里每个人都跟老板谈过想升职，可是最终还是我这个空降兵来了。对于我来说，团队的稳定要优于调整，只有在保持团队稳定的情况下，才能看清团队现状，进行下一步调整。所以，当时我就跟大家说，我不希望我的到来使大家职业升迁的期望破灭，我更期望各位各位能做好、完成当前的业绩，这样我就能给你增加一个新人，形成一个小团队完成更大的目标，再完成，逐渐滚雪球，团队越来越大；这就是典型的你好我好大家好的思维，众人拾柴火焰高。任何组织都是金字塔的结构，那就拓展金字塔的基础，用底座的增加抬升自己的职业通路和经历。

销售招聘难要首先解决人员入门问题，然后再解决人员留用问题。

所以，新人入职后的帮扶就非常重要，如何能够帮助其更快的了解、适应公司，并看到发展路径是非常关键的，这些不是入职培训就能解决的；在很多大公司，入职后每个新人、特别是每个新任管理者都会有一个Mentor（导师、顾问），帮助新人尽快适应环境，适应岗位，同时这也是职业发展通路的一个部分，不能当管理者，当Mentor也是对其能力的一种认可，相比于过去的师徒制而言，Mentor的任务并没有师傅那么重，但是非常必要，同时Mentor和销售教练还不同，Mentor更侧重于职务、职业帮助，销售教练更侧重于业务帮助和成长，二者缺一不可（也可以是一个人两个角色）。

销售招聘难的确是目前很多HR和业务团队面临的问题，针对这个问题光是看表面是无法解决问题的，更多的需要从根本上去解决问题：

• 如果急于用人，那就要想好可以交换的条件是什么？薪酬、职位、空间还是什么，这种情况下就是一种交换；
• 最好的是有策略有规划的展开招聘工作，早动手，有准备，有储备，有期望；

销售策略做基础，

提起动手早准备，

降低门槛强内力，

引领入门扶一把。