眼下,每家公司的HR都牢牢盯紧两大工作内容:一个是拼命招聘,恨不得做梦都在面试,一个是拼命抱住员工大腿,生怕有人在这个节骨眼上离职,可是现实却相当扎心:
吃瓜群众表示:公司离开谁都能照样运转,员工离职就让TA走,只要HR坚持不懈地招新,这个坑迟早会补上的,再说了……
少一个人还能少发一份工资呢!
对于这样的想法,HR并不想夸它机智,反而要抛出一个问题:你知道员工的离职成本能有多高吗?
一、金钱成本。
根据业内人士调查:员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪的150%,如果离开的是管理人员则代价更高。
人员替换成本不只是前后工资差那么简单,还包括公司向外发布招聘信息的费用、新员工入职面试和能力素质测评的费用,如果是招聘中高级岗位,还会涉及异地交通费用、食宿费用,录用后的岗位培训、安家费用等。
二、时间成本。
一个员工离职后,并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。
录用前行政管理的时间成本,比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人,可以说相当浪费时间了。
总的来说:从员工离职到招新,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。
时间就是金钱的道理,恐怕HR比谁体会都深刻。
然而,你以为事情到这里就结束了吗?并没有。
除了金钱、时间成本,还有HR老司机得出过很残酷的结论:一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有30%的员工正在找工作。
这时候的HR就像惊弓之鸟,看谁都像要离职的样子、看谁都可疑,大概就是这种状态:
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高
1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理
2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配
注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利
个人建议:
可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种
1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份
总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:
1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资
2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息
3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据
4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈
5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析
6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
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