甜品店招聘怎么写(你凭什么看不上华莱士和蜜雪冰城)-富士康

消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。

——黄峥

文 / 巴九灵

中国人吃过最多的西式快餐店是哪家？肯德基？麦当劳？

正确答案是华莱士，目前门店数量比两大巨头加起来都要多。

中国人喝过最多的奶茶是哪家？喜茶？奈雪？还是一点点？

正确答案是蜜雪冰城，目前门店数量超过10000家。

中国人接触最多的快消食品是哪个品牌？康师傅？统一？

正确答案是达利集团，达利园、可比克、和其正、好吃点都是它家的，虽然单品都比不过康师傅方便面，但多品牌加起来，结果就不同了。

在不少消费者看来，这几个品牌一点都不高级，产品也没什么新意，就是跟风大牌。但是，从商业的角度看，卖高级货和卖平价货只是定位策略不同，品牌本身没有高低之分。能够用来评判他们的只有成败，仅此而已。

下面，小巴就来跟大家侃侃这三家走平价路线的食品企业，看看几只“山寨”部队是怎么从正规军的眼皮子底下杀出来的。

01、华莱士：节约成本的标杆

2001年，一对温州兄弟——华怀余、华怀庆，在福州开了一家西式快餐店。这家店虽然随老板姓华，但名字却很有亚美利坚风情——华莱士。因为华氏兄弟的模仿对象，正是从美国来的肯德基。

刚开始的华莱士，就是一家“山寨版”肯德基：菜单一样、价格一样，味道差别不大，连装修格局都保持一致，甚至还复刻了肯德基的儿童乐园，除了店铺招牌不同外，可以说能一样的都一样了。

可惜，当时的国人观念是：洋货=高级，国产=低级。既然洋快餐和国产洋快餐都是一个价，那谁会买低级货呢？所以华莱士的营业额根本看不到肯德基的车尾灯，很快就面临倒闭的危机。

华氏兄弟没有办法，只能死马当活马医，开始“清仓大减价”，推出了“特价123”活动：可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元。活动异常火爆，短短三天内，华莱士的营业额就翻了几番，可是因为价格实在太便宜，华莱士依然亏本。

不过，通过这次活动，华氏兄弟看到了一线生机：原来大家不买我们的汉堡，并不是因为不好，而是因为太贵，那就降价；降价后没利润，那就想办法把成本压低；一家店总利润太少，多开几家不就行了？

于是，华莱士走上了让它们成功崛起的“极致省成本”之路。

首先是成本中占比最高的店面成本。肯德基有一套非常完善的选址标准，从城市到商圈，再到具体的店址，每个环节都有一系列要求，门店的面积还不能太小。而华莱士则没有那么多讲究，只要位置不是太差，哪里便宜选哪里，面积要求更是小得多，也不再搞儿童乐园。

其次是营销成本。肯德基每年的营销费用以亿元计，各大电视台、网站、赛事、演出都能看到肯德基的广告，而华莱士极少打广告，最出名的广告语是“一样的汉堡，一半的价格”，就靠口碑传播。

再次是食材成本。肯德基用鸡腿肉，华莱士就用鸡胸肉，除了便宜一点，还避免了和肯德基在同一条供应链上竞价。除此以外，华莱士的汉堡也会小一点，肉片也会薄一点。

最后是人力成本。肯德基招工，基本要求都是“18-35岁青年”，而华莱士不少门店要求的则是“18-45岁青年”，实际招聘过程中，35-45岁的“青年”占比往往相当高，通过“重新定义青年”和压低工资标准，华莱士又省了一笔。

一套组合拳下来，华莱士成功变身为“平价汉堡”的代名词，走上了快速扩张的道路：成立5年，就在福州开了百家门店。到今天，全国门店已经超过10000家。虽然毛利率跟肯德基比有较大差距，但增长相当稳定，成为了快餐界响当当的一个品牌。

02、蜜雪冰城：带量采购的威力

2006年，好不容易开饭馆站稳脚跟的河南商人张红超，发现郑州一家叫“彩虹帽”的冰淇淋店生意非常火爆。一番了解后，他发现这个玩意儿并不神秘，原料就那么几样，只要有一台冰淇淋机就可以做，关键是配比如何。

经过一段时间的尝试后，饭馆里试吃的伙计全都吃到想吐了，张红超终于试出了一个满意的配方，便在自己的饭馆里推出了自己的冰淇淋产品，最劲爆的是定价——只有1元。

当时，“彩虹帽”等店铺的冰淇淋售价为5-10元不等，只卖1元的蜜雪冰城冰淇淋便成了最凶猛的“价格屠夫”。这个价格绝不是“赔本赚吆喝”，它是经过张红超缜密计算的，虽然赚得少，但绝对有得赚。

次年，张红超干脆关掉了原来经营的饭馆，专门做冰淇淋，同时还“山寨”时下流行的其他产品，如奶昔、圣代、珍珠奶茶等，大获成功，很快就开了分店，接着就开启了加盟模式。到2008年时，蜜雪冰城的加盟店已经超过180家。不过，“价格屠夫”的策略却始终坚持着：最便宜的冰鲜柠檬水只要4元，菜单上几乎没有高于10元的产品。

随着门店越开越多，张红超发现了新的问题：自己的原料供应商满足不了这么多需求。再找其他供应商，又很难保证质量和标准统一，势必会影响成品的口味和品质，最终拖累品牌。

于是，张红超做了一个让蜜雪冰城更上层楼的决定——自己来做原料供应。

2012年，蜜雪冰城成立了河南大咖食品有限公司，建设了自己的研发中心和中央工厂，实现了核心原料的自产化。

2014年，蜜雪冰城又在河南焦作建设了自己的仓储物流中心，为全国的加盟店提供免费的原料配送。后来又在乌鲁木齐、佛山、成都等地建立了仓储中心。

除了免费配送，蜜雪冰城甚至会给新加盟商提供免息的开店贷款。

蜜雪冰城之所以这么支持加盟商，是因为店开得越多，原材料需求量就越大，蜜雪冰城对糖、奶、果等原材料的议价权就越大，价格就越低。

买一吨奶，供应商可以挑客；买一万吨奶，强弱就颠倒过来了，因为谁都想拥有这么稳定的一个大客户。这就是“带量采购”的威力，也是蜜雪冰城做“价格屠夫”的底气。

另外，当原材料总量达到一定程度，库存过期的风险就越小，供应链的效率就越高，所以蜜雪冰城开分店的速度会越来越快。过去8年，蜜雪冰城的门店数量增长了24倍，总数已经超过10000家，远远地将竞争对手们甩在身后。

03、达利食品：营销攻势的典范

2001年时，福建达利食品集团已经凭借着达利牌饼干在全国小有名气，钱没少赚，但董事长许世辉却没有小富即安，他瞄准了当时流行的一种洋货——韩国食品企业好丽友生产的蛋黄派。

这款产品形式新奇、味道好，包装漂亮，还有大明星陆毅和林志颖代言，很快火遍大江南北。许世辉发现，这三样他都能做：包装可以模仿，大明星可以聘请，产品虽然做不到一模一样，但达利集团毕竟有十多年的甜品生产经验，也不会差到哪里去。

于是，在2002年，达利园推出了自己的产品——蛋黄·派，与好丽友·蛋黄派的外包装颇有相似，口味则有七八成水准，还请了大明星许晴做代言人，但价格只有好丽友·蛋黄派的三分之一。

如此低的价格配合还不错的产品品质，蛋黄·派很快也火遍大江南北，达利集团甚至趁机建立起了完整的销售网络，能覆盖全中国绝大多数县城。

这个打法和这套销售网络为达利集团日后的开疆拓土立下了汗马功劳。

除此以外，达利旗下还有对标康师傅茶饮系列的达利园冰红茶、绿茶，对标银鹭花生牛奶的达利园花生牛奶，对标娃哈哈八宝粥的达利园八宝粥，以及对标皇冠曲奇的蓝蒂堡曲奇饼干。

达利集团这套打法的高明之处在于：每款产品都是经过市场检验的成功产品，只要品质过得去，就不大可能彻底失败；而且，每次推出新产品，都可以沿用旧产品的销售网络，甚至可以采取捆绑销售的模式来助推新产品，比如要求蛋黄派的经销商必须进一点可比克薯片去卖。

当然，这样做的前提是新产品能卖得出去，否则会受到经销商的强烈反噬。达利集团非常明白个中道理，所以他们总是保证两点。

▶▷ 第一，产品性价比要保证。即用一半的价格，提供七八成的品质。这一点只要拿达利旗下各款产品和对标产品一比较就一目了然了。

▶▷ 第二，营销攻势要到位。达利集团向来很舍得砸钱请代言人，同时，代言人的气质也和品牌调性相匹配，再配合黄金时段大面积投放，可以在很短时间内就大幅提升品牌的知名度。

其实达利集团的这些产品绝大多数都没能战胜对标产品，但总能攫取一定的市场份额，加在一起就相当可观了。2020年，达利集团的营收为210亿元，盈利38亿元，而当初被作为模仿对象的韩国好丽友集团营收为130亿元，盈利16亿元，全面落后于达利集团。

04、总结：平价路线的核心与底线

仔细观察这三个企业的成功之路，会发现他们有一个共同点：都是走农村包围城市路线

中国仍然有6亿人每月人均收入只有1000元，这些人是真实存在的，他们的需求也是真实存在的。他们多半不会选择人均30多元的肯德基，也不会选择一杯茶30元的喜茶，甚至连王老吉与和其正之间那一块几毛钱的差价，他们都会在意。

这三家企业看到了他们的需求，并且想方设法控制成本、降低价格，用产品满足了这些需求，因此获得了巨大的成功。这是平价路线的核心。

有人会嫌他们土气，也有人会抨击他们是“山寨”，这些说法有一定根据，但广大购买了他们产品的消费者们，已经用自己的钱投了票。

不过，需要铭记的是，模仿不等于抄袭，控制成本不等于偷工减料，降低价格不能默认成降低品质，最基础的底线要遵守。

达利集团的乐虎曾多次涉及商标侵权诉讼，可比克薯片则被江苏涟水县市场监督管理局开过巨额的虚假广告罚单；蜜雪冰城曾被消费者投诉过奶茶产品存在虚假宣传，明明不含牛奶，却宣传“进口奶源”；华莱士更是因为食品卫生问题而在社交网络上有了自己的专属“梗”。

其实，这三家企业的商业模式都已经非常清晰、成熟，根本没有必要去违规违法、偷工减料。但是，再好的商业模式，都需要一个个具体的人来运作。牵涉到具体的人，就会有私利、有诱惑、有纰漏。想要保证每个环节都不出纰漏，企业还需要再下一番苦功。

不能因为走市场跟随路线，就视知识产权如无物；也不能觉得低收入人群花的钱更少，就应该吃到比高收入消费者更多的细菌或更少的牛奶。这些底线，应为所有想走平价路线的企业所恪守。

作者林克当值编辑张文龙

责任编辑何梦飞主编郑媛眉