zara招聘(李云龙)-深圳富士康内部推荐

“当年ZARA用快时尚颠覆了传统制衣行业，而SHEIN则依托线上的方式进一步迭代了快时尚。”

近日，有外媒报道称，全球快时尚电商品牌平台SHEIN已经完成最新一轮融资，融资参与方包括GA、老虎和红杉中国，募集资金10亿—20亿美元。果真如此，SHEIN的估值将高达近1000亿美元，超过欧美快时尚品牌H&M和Zara的总和。

国内消费者对SHEIN这个名字或许没那么熟悉，以为它是“横空出世”的。事实上，作为快时尚电商品牌平台它已存在10年，而且从去年开始，它已经多次超越亚马逊，成为全球下载量最多的购物应用。

SHEIN的成功吸引了一批又一批挑战者挤入跨境电商赛道，但遗憾的是，这些挑战者往往很快便折戟。在跨境电商领域，国内暂时还未能出现第二个SHEIN。

比如，今年2月，字节跳动旗下仅成立3个月之久的跨境电商独立站Dmonstudio宣告关停；SHEIN再次目睹了一强劲挑战者的快速进驻与撤退。

背靠字节，自带流量优势，无论是选品定位还是网站风格都与SHEIN高度相似的Dmonstudio为什么无法复制SHEIN的增长神话？SHEIN的底层逻辑是什么，又何以取得了如此亮眼的增长成绩？既然无法复制SHEIN，那要如何学习SHEIN？

本周六，知名增长专家、混沌学园创新领教李云龙老师带领大家深入剖析了SHEIN的增长之道。

授课老师李云龙 混沌创新领教、知名增长专家

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增长分两种：结构性增长VS运营性增长

我们或多或少都听过一些与增长相关的话题或词汇，如私域流量、微信裂变、拉新获客、用户增长、第二曲线增长等。事实上，所有的增长都可以分为战略级别增长（结构性增长）和战术级别增长（运营性增长）。

我们所熟悉的微信裂变、转化率、私域流量等概念均属于运营性增长；而第二曲线增长则属于结构性增长。

那么，结构性增长和运营性增长有什么不同呢？

相信企业操盘手都曾有类似的体会，即企业增长到一定阶段后，无论如何努力，都再也增长不上去了；与此同时，促进增长的独家秘笈也逐渐被同行借鉴和复制。其实，这种情况就是企业遇到了系统的瓶颈。

每家公司都是一个商业系统，识别出其中的瓶颈，找到可突破的点，然后进入到另外一个系统里，就能实现增长。换句话说，突破系统的瓶颈，就是实现结构性增长的核心要义。

当然，企业突破系统瓶颈，进入到另外一个系统，实现结构性增长后，还是有可能面临其他的瓶颈。而企业就是一直处于这种“突破”“进入”、“再突破”“再进入”的循环往复的状态；在这过程中，企业既可能挣脱瓶颈，也可能死于瓶颈。

接下来，我们将从结构性增长这一视角研究SHEIN。

我们可以将结构性增长的思路转化为第二曲线式创新。第二曲线可分为五个点：

1.破局点，从0到1；

2.增长早期，从1到10；

3.增长后期，从10到100；

4.底线极限点；

5.开展第二曲线式创新的破局点，从100到N。

基本上任何一家公司都处于这两条曲线中的某一点。所谓结构性增长，就是一个企业如何在其生命周期中实现不同点位之间的结构性跃迁。而运营性增长则是深入到某一个点位内部，通过裂变、激活等方式实现增长。

任何一个商业系统要想实现增长，都不得不挣脱各类瓶颈的限制。在企业内部，有战略的瓶颈、组织的瓶颈；在企业外部价值网中，又要面临供应链、竞争效率、交易结构、外部环境等瓶颈。

SHEIN作为一家既做跨境、又做服装、又做快时尚的公司，在任何一个维度上，它必然都面临着众多竞争对手；即便如此，它还是取得了指数级增长。可以想见，SHEIN必然突破了同领域中其他公司没有突破的瓶颈。因此，我们有必要研究SHEIN，它究竟突破了何种瓶颈得以成为跨境电商领域的独角兽？它的成功是否是可复制的？有哪些要素值得其他企业学习？

SHEIN的案例拆解

接下来，我将借助“一思维”拆解SHEIN这家公司。简单回顾一下“一思维”的内容：

“一思维”包括三问。第一问，什么是“一”，即破界创新，追问商业系统的本质认知是什么。第二问，如何击穿，即单点击穿，只有认知是不够的，必须要进入到真实的商业世界中去击穿某个商业场景，才能真正实现商业的成功。第三问，如何进化，即通过不断地迭代反馈，构建企业的护城河。

那么，SHEIN的底层逻辑到底是什么呢？

从表面上看，SHEIN是一家跨境自有品牌快时尚电商平台。但市场上快时尚电商平台那么多，SHEIN的不同之处在哪里呢？

SHEIN创始人许仰天经常在各个场合说这样一句话，“SHEIN将继续在‘人人尽享时尚之美’的品牌使命下，不断深入践行快速供应图版货一致的产品，持续把良好的产品体验带给消费者。”

毫无疑问，“人人尽享时尚之美”是这段话的关键词。但问题是，有着如此愿景的SHEIN到底是不是一家时尚公司？

当我们谈时尚时，我们必须首先厘清时尚究竟是什么。不同的人对时尚的理解各不相同，甚至会出现相互矛盾的情况。例如，有人认为，时尚是弱势群体对强势群体的崇拜；时尚是跟大多数不一样，但又跟少数人一样；时尚是一个轮回，说的不仅仅是服装款式等。

这些观点中的矛盾之处可以表现在以下几个方面：时尚是小众的还是大众的？时尚是引领的还是追随的？时尚是悦己的还是悦人的？时尚是“人”的时尚还是衣服的时尚？时尚是持久的还是一时的？

因此，当仔细推敲“时尚”一词时，我们会发现时尚并不像我们所理解的那般简单。在我们对时尚有了真正的洞见后，便会意识到大家对于时尚的理解“偏差”其实正是时尚与快时尚的区别所在。

在进行进一步的分析之前，我们先引入一个概念，叫做“价值创新”。价值创新的意思并不是以现有的顾客需求为导向，找到一个细分人群去开创市场；而是以需求反过来重新定义用户，用户不是人，而是需求的集合，找到行业的“非顾客”，创造共性价值。

当从价值创新的视角来看时尚与快时尚的区别时，我们会发现，SHEIN也好，ZARA也好，它们所定义的用户人群都是25岁左右的年轻女孩，而这一人群根本就不是“时尚”的用户人群。SHEIN的价值创新不是在原有的“时尚”用户人群中找到一个细分人群，而是找到那些不属于“时尚”的人群，并将她们尚未被挖掘的价值充分挖掘出来。

因此，快时尚并不是更“快”的时尚。相反，快时尚和时尚在底层逻辑、用户人群、发展脉络等维度完全分属于不同的行业。

我们回过头再来看SHEIN的品牌使命——“人人尽享时尚之美”。不难发现，在SHEIN的品牌使命中，“人人”是重于“时尚”的。因为时尚是独属于一小部分富人的游戏，而快时尚却是“人人”的游戏。

ZARA同样属于“人人”的游戏。但与ZARA相比，SHEIN的独特之处在哪里呢？

我们不妨引入一句话，叫做“与其更好，不如不同”，也就是遵循错位竞争的逻辑，找到与主流公司不同的市场空间。当然，这句话反过来说同样成立，“与其不同，不如更好”。战略的反面也可以是好战略。

快时尚行业已经是被ZARA证明过的具备巨大潜力的赛道，那么在这个赛道上，只要找到ZARA没有做好的地方，把它做到更好，就有可能在市场中占据一席之地。

为什么说SHEIN将超越ZARA？

我们简单回顾一下快时尚行业的发展脉络。

以ZARA为代表的主攻线下门店的这类公司是该行业的第一拨入场者，我们称之为快时尚。后来又发展出一个新的小众品类，叫做超快时尚，以NOVA等公司为主；这类公司砍掉了中间商和线下零售的场景，比快时尚更快。

而以SHEIN为代表的公司，我们称之为即时尚，也就是比超快时尚还要快，通过降低人在商业系统中的重要性来实现。“人”包括设计师、买手、网站运营人员等，SHEIN就是通过把原来由人提供交付的一些环节变成由机器及产品来提供交付；这样一来，整个系统的效率便会呈指数级提升，这就叫做产品的服务化。

去哪儿网联合创始人庄辰超在混沌《便利蜂：算法驱动，升级便利店体验》一课上分享过他创办便利蜂的经历。庄辰超认为，每一个有人的环节都会导致效率低下，便利蜂要做的事情就是尽量在产品化、去人化的系统里完成商业闭环和交付。在我看来，SHEIN在走的道路，和便利蜂有着异曲同工之妙。

《从0到ZARA》一书中提到，ZARA提供的不是原创，而是搭配；ZARA的秘密，不是速度，而是准确；门店每天两次提供数据。这一点，在当时远远领先于其他公司。即便如此，在高度数字化的SHEIN，门店每天提供两次数据，还是太慢了。

为什么这样说？

SHEIN的数据来源也有买手和线下门店，但这些都不如它线上系统强大的数据搜捕能力。SHEIN的系统通过定时定量的线上爬虫，在各种时尚网站、竞品网站中抓取数据反馈至企划端；企划端通过一整套标准化流程生成模特照片，并将其作为广告端的广告素材；广告素材接着又被第一时间传送给APP以及其他的广告投放媒介，从而吸引用户下单；之后就是物流、配送等环节。

你会发现，在上述业务逻辑中，前台、中台和后台都存在效率提升的机会点。在前台，ZARA以线下门店为主，而SHEIN则以线上为主，这一环节比拼的核心能力是需求捕获。在中台，ZARA以设计师驱动为主，而SHEIN则是数据化驱动，该环节的关键在于测品的能力。在后台，ZARA是西班牙供应链，SHEIN是中国供应链，这时交付成本和效率便成为主要竞争点。

不难发现，在前台、中台、后台，SHEIN都有超过ZARA的可能性。事实也的确如此，在过去几年间，SHEIN和ZARA之间的营收差距正逐年缩小。可以大胆预见，如果SHEIN继续按照其原有的逻辑发展下去，在三五年之内，它的营收极有可能超过ZARA。

总结来看，虽然SHEIN和ZARA在做类似的事情，但SHEIN更快、更及时，这就是即时尚和快时尚的区别。

SHEIN如何击穿自身增长的阈值？

任何公司的资源都是有限的，战略的重点是舍九取一；只有将所有的资源都集中在那些特别小的点上，才能真正击穿它，从而获得自身的竞争优势。除此之外，商业世界的另一个基本逻辑是找到外部十倍速变化的点。正如Intel前CEO安迪·葛洛夫所言，每一个战略转折点都表现出十倍速的变化，而每一个十倍速变化都会导致战略转折点；不是企业或行业整体十倍速变化，而是影响企业的某一个要素短时间发生巨变。因此，做战略选择时，要在外部看十倍速变化的点，同时在内部舍九取一，取得着力点的最大压强。

那么SHEIN看到了哪些外部十倍速的变化呢？

在SHEIN发展的十多年里，外部世界发生了许多十倍速的变化，如中国供应链的溢出、工程师红利等。而对SHEIN来说，最重要的十倍速变化是全球社交媒体的崛起。从21世纪初到现在，社交媒体呈指数级增长这一现象对跨境电商带来怎样的影响呢？

在此之前，B2B是主要的外贸形式；而社交媒体的崛起使得企业直接触达全球消费者成为了可能。

那么，在这一外部环境下，SHEIN究竟击穿了什么，又是如何击穿的呢？

第一层击穿，全球即时尚平台

SHEIN实现了把来自中国的物美价廉的服装卖给全球消费者。然而，要实现这一层击穿并不是一蹴而就的。

事实上，几乎所有的跨境电商公司在起步阶段都遵循着同样的逻辑，即做站群和店群。站群和店群主要依赖的是流量，其目的是用最低的流量成本获取最高的转化效率。SHEIN的起步同样如此。

但一段时间后，SHEIN的创始人许仰天很快便发现了问题所在。

垂直B2C，快时尚自有品牌，主要用户在欧洲北美，目标是成为中国人创造的直接面向国外的快时尚品牌，国内还没有直接的经验借鉴。平常每个月两三千万，高峰四五千万，盈利比国内电商稍好，不融资可以活下去，SKU大概6000。多SKU是一个竞争优势，但弱点也是多SKU没有办法全部备货，收货体验一直不好，回头率徘徊，营销成本却在上升，不是一个良性循环，纠结中。2014年，许仰天在发给投资人的邮件中这样写道。

也就是说，许仰天在当时已经意识到做站群和店群很容易触达增长的天花板，这种形式绝不是跨境电商的终局所在。“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

从增长理论的视角来看，我们要识别商业系统中的问题。因为很多时候不识别出系统，不知道自己被什么限制住，不知道自己处于什么样的商业赛道中；这带来的结果很可能不只是增长的问题，而是生死的问题。

第二层击穿，精品独立站

开站群不可能形成自己的特有品牌；而如果想让自己形成独特的品牌，则必须回到精品独立站。事实上，从站群回到精品独立站，就是从流量思路转向品牌思路的关键转折点。

但做精品独立站就一定能实现破局吗？SHEIN击穿的到底是什么？

击穿不是做爆品，而是把买方价值打透

买方价值等于买方效用加价格，其中买方效用是非价格方面的价值，买方包括用户和非用户。

买方在进行购买决策时会关注众多价值点，包括但不限于风格、价格、自我表达等，而企业要做的就是击穿这些价值点。例如，大牌会关注风格、限量款、显得贵等价值点；而SHEIN和ZARA则更多关注购买方便、便宜、上新快等价值点。

那么，当我们在分析一批用户时，应该从哪些维度去思考如何击穿用户的价值点呢？

没有也行；没有不行；够用就行；越多越好这四个维度。

以SHEIN为例。对SHEIN而言，没有线下店、某种风格、限量款也行；没有新潮、基本质量、跟随不行；而自我表达、配送速度、炫耀、试穿体验、品质够用就行；但上新数、便宜、方便购买则越多越好。

第三层击穿，上新数

为什么上新数如此重要？

苹果也有自己的独立站，但几乎没有人会经常光顾，因为苹果的SKU太少。相反，大家更愿意逛亚马逊、天猫、京东，因为这些平台的SKU近乎无限，消费者的需求在这些平台几乎都可以得到满足。因此，SKU多是用户愿意光顾的重要因素。

和亚马逊等线上购物平台有所不同，SHEIN无法依靠多种多样的货物来支撑起海量SKU；也不能像苹果那样，无人光顾自己的独立站。

因此，击穿上新数便是SHEIN实现海量SKU的唯一路径。只有上新数足够多，才能配得上“人人尽享时尚之美”的品牌使命。那么SHEIN的上新数到底多到什么程度呢？

2019年，ZARA日均上新80款，年均上新25000款；而SHEIN则做到了日均上新600款，年均上新20万款。值得一提的是，SHEIN的上新记录还在不断被自身刷新。2020年10月，SHEIN日均上新2000款；2022年3月，日均上新6000款。

SKU足够多，便能实现两个价值：一是源源不断地吸引用户来到自己的平台；二是让更多的人被匹配上。也就是说，只有上新数越来越多的时候，才有可能实现所谓的“人人尽享时尚之美”。

但问题是，SHEIN如何做到如此高的上新率？

1.极致营销

（1）善用KOL

事实上，SHEIN以营销起家，其创始人许仰天的第一份工作就是在南京某家外贸公司做SEO；因此，SHEIN最初也是以SEO为主，做搜索来薅谷歌流量。

之后，SHEIN又相继做KOL及规模化投放。在做早期KOL代言时，SHEIN采取了免费赠衣、邀请码裂变等手段，几乎抓尽了全网所有的流量红利。在美国，SHEIN在谷歌的搜索用户量大约是ZARA的三倍。

（2）挖掘流量洼地

SHEIN的营销团队非常擅长挖掘流量洼地。2020年，TikTok受到美国监管，北美的很多up主都迁移到一个叫做Like的平台，而此前SHEIN早已开始了在Like的深耕。

（3）从网站迁移到APP

SHEIN很早便预测到营销的发展会从网页端迁移到手机端，因此很早就建立了App，并培养消费者的行为方式。

（4）社群运营

SHEIN迁移了国内电商的运营方法，通过造节及周一大促吸引消费者。除此之外，它还通过社群及内容运营增强用户粘性。其中一个热度较大的运营动作叫做SHEINHAUL，即SHEIN开箱，消费者在收到SHEIN的产品后拍开箱视频，并将视频上传至TikTok或其他视频网站，从而影响其他的用户。值得一提的是，在TikTok上，SHEINHAUL这一话题的阅读量已经达到了47亿次。

（5）购买流量

在社交媒体上，和ZARA相比，SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN的超强投放力度告诉我们，当有流量红利的时候，一定要all in获客；但是我们很多人却没有这个胆量，在犹犹豫豫中错过了机会。

在SHEIN多年的发展过程中，营销是它的看家本领。而SHEIN也并没有辜负自身大规模的资金及资源投入，及时地抓住了社交媒体上的流量红利，从而快速获客并占领用户心智。

2.供应链网络

然而，SHEIN的成功与其说是营销的成功，不如说是供应链的成功。如果我们把服装行业当作一个系统，那么库存就是它的核心瓶颈。因此，谁能解决库存的瓶颈，谁就能获得结构性增长。

服装产业传统的供应链模式为推式供应链，即由工厂生产制造推给门店和渠道，门店和渠道再推给终端消费者；在这种模式下，生产和购买之间存在时间差，时间差便是库存产生的原因。

为了优化库存，以优衣库为代表的公司发明了一种新的供应链方式，叫做拉式供应链，即从消费者端挖掘需求反馈至门店和渠道，再反馈给生产厂商。但是，从需求搜集、消化到释放为产品推给消费者的过程中仍然有时间差，只要有时间差就不可避免地会产生库存。

因此，为了尽可能减少库存，又出现了一种新的供应链模式，叫做小单快返。小单快返不是一次性生产1万件、2万件，而是一下生产100件、200件，然后到市场上测款。那些被证明好卖的产品，就让工厂追加生产；不好卖的产品就直接放弃。

小单快返这种模式并不是SHEIN发明的，但SHEIN却将其做到了极致。但是，返单而非订单生产的模式却改变了整个供应链的逻辑。因为小单快返对品牌商有利，但由于生产不稳定，却对供应商没那么友好。那么SHEIN如何说服供应商配合自己做小单快返的的模式呢？

在SHEIN发展早期，其合作的供应商主要是小工厂而非大工厂。在中国制造业浪潮中成长起来的大批经验丰富、工艺成熟的中小型工厂相对灵活，更加适应小单快返；但与其同时，它们也有自身的痛点，如经营不稳定、难以规模化等。

因此，SHEIN必须秉持一套基本的逻辑和原则来和这类供应商合作，而其中的核心便在于打破以往的行业共识。

在服装行业，品牌商积压供应商款项是再常见不过的事，这甚至是很多品牌商商业模式的根基。但SHEIN会思考，如果及时付款给供应商会怎样？如果像对待自己员工一样，给予供应商大量的培训和支持会怎样？如果给予最好的供应商贷款，以帮助他们快速扩张并与我们共同成长会怎样？如果构建一个软件系统帮助实现自动化地处理与供应商的每日事务会怎样？

这些追问便构成了SHEIN对待供应商的基本原则和逻辑，即对它们好，解决它们的问题。具体表现在哪些方面呢？

针对员工按件计酬、经营不稳定的问题，SHEIN为中小工厂提供了充足的订单、较短的到账时间以及相关扶持政策。

针对规模化难度高的问题，SHEIN通过自身的数字化管理系统为中小厂商赋能，甚至代表它们和原材料厂商谈判。

不难发现，SHEIN和供应商之间不是简单的市场合作关系，而是半市场、半组织的关系。SHEIN的供应链处理方式给我们的洞见在于，企业跟市场之间、企业跟供应商之间，可以不仅仅是交易成本的维度。这种为了适配外部市场而生成的内部互相迭代反馈的机制，会让整个系统越来越强大，他人的学习成本则会越来越高。

由于快时尚行业要求极致的、高效的工厂与品牌商之间的协同，因此供应商一般都开在品牌厂商的周围。这样一来，SHEIN便在广东番禺南村镇形成了自己的产业地带，该地区聚集了上千家服装工厂。

SHEIN在供应链领域的深耕告诉我们，在一个产业中，很多时候不是一个公司对一个公司的竞争，而是一个链条对一个链条的竞争。需求侧的红利可以让一个企业获得利润领先，但是供给侧的夯实，才能成就行业十年的王者。

3.数字化能力

从2015年开始，SHEIN开发了一个涵盖了商品中心、运营中心、生产部等9个不同部门的10套子信息系统；并且从京东和苏宁挖了很多算法及深度学习人才。

SHEIN的数字化带来了一种“越来越”的效果，即将用户洞察、设计原型、采购、制造、履约、营销的整个环节全部打通，从而每天都能制造出数千种适合不同地区和用户口味的新产品。

那么，SHEIN是如何达到如此高的数字化水平的呢？

SHEIN大量招聘来自AB测试、大数据、AI算法、计算机视觉以及自动化供应链云系统等领域的人才，正是这些传统服装行业完全不存在的岗位，组成了SHEIN的技术团队。因此，在ZARA跟优衣库看来，设计师可能是它们最大的财富，但在SHEIN看来，数据和不断被优化的算法才是它们最宝贵的财富。

简单总结一下，上新数是SHEIN要击穿的点，而极致营销、供应链网络及高效的数字化能力则是其击穿的方式。

SHEIN的护城河是什么？

SHEIN已经通过极致营销、构建供应链网络及高效的数字化水平构建起强大的系统。而一个公司在建立系统后不断地迭代反馈，形成学习曲线，就会建立自己的护城河。

那么SHEIN是如何进行迭代反馈的呢？

第一步，本地化洞察。SHEIN本身并没有特定的风格，它也不试图将其品味施加给全球客户，它甚至不存在所谓的品味。相反，SHEIN是一面基于数据实时反映每个国家当前风格的镜子。保持普适性、无背景故事、无国家属性能够将任何需要的形象通过本地化的KOL队伍传递。

沙特是SHEIN最大的市场之一。SHEIN在广州的团队对于沙特女性并没有多少真正的文化洞察和细节认知，他们也不需要具备多少认知，因为一个精准而响应度极高的机器学习算法就可以击穿文化差异带来的隔阂。

第二步，用户反馈。跨境电商有三层逻辑：第一层是流量逻辑；第二层是爆款逻辑；第三层是上瘾逻辑。这三层逻辑不是彼此割裂，而是持续向前兼容。而SHEIN已经走到了上瘾逻辑这一层。

那么什么上瘾逻辑呢？

要让用户上瘾，需要同时给用户提供长期价值（如价值主张）和短期价值（如社交互动）。SHEIN的长期价值在于超低价、超多款以及时尚款；短期价值则在于通过游戏互动、直播等方式留存用户。

值得一提的是，SHEIN还将互联网行业中的用户留存模型移植到服装行业。用户留存模型指的是在计算用户的时候，不只是计算和用户接触的那一刹那转化了多少，还要计算接下来许多天的转化率。从某种程度上来说，SHEIN不仅仅是一个更快的ZARA，它还是另外一种形式的TikTok，这也是SEHIN和ZARA最大的不同之处。

我们再回到SHEIN的品牌使命，即“人人尽享时尚之美”。在我看来，人人是一个从Everyone到Personal的过程，也是SHEIN构建护城河、不断让别人越来越难学的过程。在这过程中，每个人都能在SHEIN的网站中找到自己喜欢的衣服，彰显自身的生命情感。

简单总结一下，SHEIN的“一”是“人人尽享时尚之美”，这也是它和ZARA及其他时尚品牌的区别。上新数是SHEIN要击穿的点，击穿方式包括极致营销、供应链网络及数字化能力。迭代反馈方面，SHEIN迭代的部分是本地化洞察，反馈的部分是爆款率。而当迭代反馈越来越强时，便会形成自己的护城河。

但问题是，SHEIN究竟可不可以学？

首先，SHEIN已经击穿了它的增长阈值，增长阈值就是0和1的关系。SHEIN通过自己的算法和数据构建的供需匹配网络形成了一个具有网络效应的护城河，从而让竞争对手越来越难超越。因此，直接复制SHEIN的模式创立一个一模一样的公司完全是不可行的。

然而，真正要学习的不是竞争对手干了什么，而是去学习对手如何创造了独特的用户价值。在服装领域，除了SHEIN所创造的价值点之外，还有原创、大码、材质等价值点值得创造。因此，学习不是学习别人的内容，而是学习别人的思考结构，即如何创造用户价值。

著名经济学家张维迎总结过三类公司：第一类是看到消费者自己都不明白的需求，创造市场，如苹果、微软等；第二类是满足市场上已经表现出来的需求；第三类是按照订单生产，技术规格由别人制定，将产品保质保量生产出来即可。

在我看来，SHEIN属于极致的第二类。首先，SHEIN在已经被证明具备潜力的快时尚市场中做到了极致；其次，SHEIN不是在创造用户需求，而是通过算法和大数据不断捕捉用户产生的需求，并通过产品满足消费者。从这一层面来说，SHEIN没有自己的时尚价值观，也不引领时尚；科技才是SHEIN的底色，时尚不是它的情怀。

增长的本质是什么？

一个公司、一个行业、一个产业都是一个系统。结构性增长，是从系统的结构性要素着手，打破当前系统的瓶颈限制，实现增长。但是任何系统的增长都不是无限的，新系统也有新系统的瓶颈，仍然需要持续地突破。

从SHEIN所在的服装领域来看，它有哪些瓶颈点？

服装行业的瓶颈是库存；和快时尚相比，时尚的瓶颈点是客户，因为时尚针对的是高端用户人群，而快时尚的用户目标是25岁的年轻女性。和SHEIN相比，ZARA的瓶颈点是获客效率，ZARA通过线下3000多家门店获客，而SHEIN则通过线上无差别、无条件获客。

以色列物理学家、管理大师高德拉特说过，任何系统都有其瓶颈，否则它就会无限产出。那么SHEIN的瓶颈是什么呢？

SHEIN作为一家掌握了千万级用户数据的公司，在竞争日益激烈的国际环境下，隐私问题显然是巨大的风险点；此外，在ZARA时代开始，快时尚领域便存在的侵权问题仍旧没有得到解决；快时尚所带来的浪费与消费者环保意识增强之间的矛盾日渐突出等。

而SHEIN是否能突破当前的瓶颈获得持续发展，仍旧是一个未知数。但企业要想获得持续增长，必须在一次一次突破瓶颈的过程当中，形成自己的核心竞争力，构建竞争壁垒。

因此，一个成熟的商业系统不应该只关注要达到何种目标，还要关注是什么阻碍了目标的达成。但当真正梳理瓶颈的时候，你会发现瓶颈没有那么多，当下的瓶颈就只有那么几个。突破了当下的瓶颈，就能够实现当下的结构性增长。

任何商业的成功都不是一蹴而就的，随着自己的认知越来越深，取得成功的可能性就越大。甚至到认知达到一定水平后，成功便变得没那么重要。而一切事情在成功之前，总显得那么不可能。