左林大叔日前为《沸腾十五年》修订版补充做了一些系列采访，主要增补的内容有李国庆和雷军当年与老虎基金、亚马逊以及各自新老投资人之间的多国杀、周鸿祎将3721卖给雅虎前后的心路演变和傅盛纷争的由来、陈一舟王兴郑志昊庞升东关于校园SNS的PK、李学凌张云帆分手与当时端游江湖的纷争、蔡文胜引领的站长世界和整个网页游戏的崛起、阿里云天猫这些战略抉择出台前参与决策者的目击、腾讯游戏称王和路径的自然形成等，当然还少不了百度何以在PC互联网时代登顶称王的往事。
我们对前百度产品副总裁、中国互联网超级产品大神俞军的采访是这系列采访里的一篇，在这篇但由于叙事风格和篇幅等原因，不能在《沸腾十五年》里尽情展示，在征得本人同意的前提下，我们特将与俞军的对话全文刊发如下。
在这篇对话里，俞军极度坦诚和认真，不仅详细的回忆起当年百度那些明星产品和明星PM的细节，解密了百度当年产品梦之队形成的诸多关键点，也复盘了百度后期错失的那些机会以及百度和谷歌关于中文搜索大战走向的独家解读。
赖声川说得好：一个人的世界观，就是他看待世界的观景台。下面，就让我们一起去领略产品大神俞军关于中国互联网的认知和他看到的关于中文互联网最重要一段历史的风景。
闪电计划、MP3搜索和贴吧
《沸腾十五年》：王湛在新浪搜索论坛里发现了你，当时是哪篇文章？怎么找到你的？写这篇文章前你有没有想过会有加入百度的可能？
俞军：不是因为哪一篇文章。我在新浪搜索论坛里有过很多发言和文章，是搜索爱好者中最突出的，王湛转发给百度内部看过一些，后来百度要找搜索引擎产品经理，就自然想到了我。
《沸腾十五年》：百度给你的最早的职位是搜索引擎产品市场经理？又做产品又做市场？怎么界定你工作是好还是不好？当时你向谁汇报吗？
俞军：正式头衔确实是产品市场经理（ProductMarketing Manager），大概是面向市场做搜索引擎产品的意思。
但是在那个时代的互联网行业和在那么小（我加入时30多人）的百度，其实大家也分不清产品经理和产品市场经理的区别，当时百度内部也普遍直接叫“产品经理”，我也一个人做了除研发外的所有搜索引擎产品相关工作，并无其他人分担搜索引擎产品工作。
当时有个主要做媒体PR的市场部，除了有时请我撰写或修正产品宣传稿，跟我工作并无重叠。除了几次活动，百度在用户产品的市场推广投入长期很小，印象中2008年某个季度曾经只批了几万人民币的预算，所以主要是强市场需求下的产品自然高速增长。
怎么界定我的工作好不好？
每年的个人KPI计划都是我自己编写的，大概就是几个产品各自的功能发展和流量目标、以及新产品发展、配合其它部门工作等常规内容。我写的KPI是很简单和概括的，没什么很具体的指标，所以写完我也几乎不看，到年底才找出来填一下自我打分，然后提交给上级打分。印象中前几年都是最高档绩效。
我的汇报关系？
初到百度时我向Robin(李彦宏)汇报了几年，后来换过几次汇报对象，依次大约是：COO朱洪波、Robin、CTO刘建国、Robin、CTO李一男。不过，汇报给谁都不影响产品工作，因为那时百度强调的文化一直是“用户需求驱动”（百度上市时的企业文化专刊《简单》杂志也还在提这点），只要产品经理确定哪些是用户更需要的，在技术、法务、成本的可行性下一般大家就做了，普遍共识很高，争议很少。
现在的人们可能无法想象，但我在百度的八年中，从2001年9月百度搜索框第一天上线，到成为流量排名中国第一全球第五网站，到百度上市，到2009年我离开百度的全过程，我从未听说过“技术驱动”这个词，内部宣传和对外宣传都从未见过这个词。不知道后来是怎么出现的。那时有强调“工程师文化”，但跟“技术驱动”不是一回事，工程师文化是强调坦诚、平等、简单、讲数据讲道理的内部沟通文化，我也很喜欢的。
2005年百度上市当年年会的产品部合影
《沸腾十五年》：闪电计划你是不是全程参与了？在闪电计划里你做了哪些有意思的工作？百万搜题是你的主意吗？论坛搜索呢？
俞军：是的，我是过程中的唯一产品经理。
不记得是谁的主意了。但我的观点是，对于当年百度搜索的产品质量提高和市场增长而言，百万搜题和论坛搜索这些显性PR事件，不是关键变量。真正重要的只是闪电计划期间无数小bug小feature的迭代（其实闪电计划之前和之后，也一样这么迭代产品，但例会和时间紧张度降低了），是这些大量迭代导致的搜索质量缓慢渐进提升、并在某些显性属性上超越竞品。
当时我的主要工作是：作为产品经理，站在用户角度发现百度搜索各种不好用的地方、发现诸多竞品各种更好用的地方、发现可能有价值的用户需求、并从用户视角判断所有小bug小feature的用户价值大小和迭代优先级。
我觉得，那无数小迭代中的每一个都是最有意思的工作，因为都能让中国人用的搜索更好一点点。
《沸腾十五年》：MP3搜索是不是你在百度第一个产品？这个产品是怎么问世的？花多长时间做出来的？在产品设计上有什么亮点？成长态势咋样？内外部得到什么样的好评？MP3搜索分哪几个阶段？
俞军：不是。我在百度的第一个产品是百度网页搜索，后来内部也叫大搜索。实际上，前几年中我的大部分时间精力，一直都花在大搜索上，即使后来有五六个产品了，也还是这样。MP3搜索、图片搜索、新闻搜索等其它多个产品都没占用我多少时间，虽然口碑和流量挺好的。
起初毕胜和我去杭州谈收购搜刮音乐搜索（酷狗谢振宇的前续作品），没成功。回来后大家一讨论，觉得那就自己做一个吧。我用一个下午写了MRD（因为我当时不知道有PRD这种东西，只是初到百度时听Robin说过我是ProductMarketing Manager，要写MRD/市场需求说明书，于是后来我就一直写MRD，然后后来所有百度产品经理也跟着我都只知道写MRD，但其实应该跟外面叫PRD的那种东西差不多，内容就是在定义产品。我认为，BRD、MRD、PRD的精细区分在某种程度上也是时代产物，对于多数互联网产品没必要复制，我觉得字节跳动发明的用ABtest写MRD也挺好的。），郭眈指导陈韫敏研发，三周就上线了。
相比当时外面一些个人站，百度的技术能支持寻源更多、搜索极快，产品上能够按下载速度排序、去重去死链、界面做到最简单、格式选择、还有比较好用的歌词搜索等。
我不知道MP3音乐搜索分几个阶段，其实很长时间没什么产品阶段规划。只有面向用户需求的小bug小feature持续迭代。MP3上线以后颇受欢迎，增长挺快，但我的时间还是主要花在大搜索上，MP3需要的bug和迭代不多，RD也只有两人而且也是同时负责其它产品。
后来产品部人多了一些，就开始有专人负责MP3搜索了，有了更多的产品探索，其中有个“音乐掌门人”（当时的产品经理是焦可）是鼓励用户自己整理特色歌单共享的，也挺受欢迎。
那是一个互联网新生儿的狂欢时代，人们都觉得在进入新世界新时代，法律系统也对一些互联网新生事物保持了审慎，没有一棒子打死，MP3搜索的版权诉讼那时都按避风港原则过关了。那时我的产品理念还是“一切为了用户”，只要用户下的爽就觉得是好事，所以也没有多想版权问题。在很多年后，我才开始学习考虑“用户”以外的问题，开始学习考虑产品生态和供应链问题，才意识到当年做法颇有改善空间。
《沸腾十五年》：贴吧是2003年5月提出来的？这个产品提出来的契机是什么啊？这个产品提出来后百度和谷歌实际上就走向不同的发展方向？
俞军：差不多这个时间吧，但也许是6月。
贴吧提出的契机是：百度大搜索结果页右侧有过一个叫“信息快递”的产品，让用户免费发小信息的，类似报纸的个人小广告或后来的五八分类信息，但我认为这产品没价值，老想把它去掉。
在2002年9月Google中国有一周不好用的时候，我借口为了迎接原Google用户，界面要更相似更简洁，成功推动下掉了信息快递。但过了几个月它又被上线了，当时百度给我的理由是再试验半年再判断，这种理由我也没法强硬反对。
半年后，就是2003年6月左右，百度召集十多个核心成员，在当时驻地海泰大厦旁边的“江南林酒家”午餐会，计划讨论这个“信息快递”的最终结论。
我在这之前，担心百度还是不肯下线信息快递，就想找点别的更好的东西放在那个位置（大搜索结果页右侧）来替代，也不知怎么的，就想到了贴吧的形式。提前一天我跟边江说了一下这个产品概念，他也觉得可以。第二天在江南林酒家午餐会时，我就正式提出了比信息快递更好的一种产品形式———搜索关键词讨论区（这是贴吧早期的名字，几个月后才改名贴吧）。大家现场好像没提出什么异议，也就决定开始产品筹备工作，然后郭眈去找齐玉杰筹备研发（贴吧第一个专职RD是侯震宇），我去找边江讨论MRD。
事后回想，我觉得贴吧的想法应该是源于当时最大门户网站新浪新闻的主题评论给我的启发。那时大家都在新浪看新闻，如果是一个热点事件主题，会有很多相关新闻，但相同主题的多条不同新闻下方的“评论”，点击进去指向同一个评论区，这就把对同一主题感兴趣的读者们聚集起来留言互动了。这个形式用于搜索，就是让搜索相同关键词（等于对相同主题感兴趣）的用户们聚集起来互动，所以这个产品最初几个月就叫做“搜索关键词讨论区”。
刚提出贴吧概念的时候，我觉得这种形式应该是有需求的，但到底会多受欢迎其实并无把握。不过，过了几个月后，到贴吧正式上线前，我心里已经有把握没问题了，信心来自MP3搜索。因为MP3搜索的关键词非常集中，周杰伦、刘德华这些偶像歌星和一些头部热门歌曲的搜索量是很大的，几百个热门关键词的每日搜索量都过千，很容易聚集用户。相比之下，大搜索的关键词却非常分散，每日过千的关键词很少而且还多是低话题性的通用词，所以，如果没有MP3搜索，只靠网页大搜索聚集分主题用户，可能要两年以后才有足够搜索量让贴吧进入快速增长阶段，但百度不可能等这个产品两年，那也就不会有贴吧了。
多年以后又想明白一点，MP3搜索不仅提供了第一批几百个热门贴吧的冷启动，另一个关键贡献是奠定了贴吧优质的用户群和社区氛围。那些喜爱同一个偶像同一首歌的音乐用户，是天然的友好且交流欲旺盛的人群，后来的海量贴吧在相当程度上也是从这个人群逐渐扩散的，每个贴吧的早期人群早期氛围又影响了后来者。从这个冷启动决定社区氛围的角度看，也许没有MP3就不会有那种鼎盛程度的贴吧，也许即使等几年后百度大搜索流量很大时再上线贴吧，也不会有那么多高质量的大贴吧，大搜索只能保证很多小众贴吧保持高质量（因为没有其它替代品能帮助他们相遇）。
《沸腾十五年》：贴吧发展分哪几个阶段，05年超女是不是一个大的跨越点？贴吧是不是有做成社交类产品的可能？我们和边江聊天他总会讨论贴吧的各种可能，今天你复盘贴吧最有可能演变成什么样的一个产品啊？
俞军：05年超女对于贴吧主要是结果，不是原因。
如果你去看贴吧的流量成长曲线，那么从2003年底上线后，伴随着中国网民数量增长和百度产品体系成熟和影响力增长，到2005年贴吧在各方面已经准备好爆发式增长了，有没有超女都一样。
反过来，你要说因为贴吧而拉高了那一届超女的上限，那也可以，当然，更合理的说法是两者互相成就，但我不知道孰轻孰重。
贴吧的基本功能是分类兴趣社区，聚集对相同主题感兴趣的人，这个需求是底层人性的、是永恒的，在移动时代和小视频时代也不例外。贴吧的用户粘性也很强，那么容错率也就比较高。所以，如果没有使劲得罪用户，贴吧后来可以自由试验很多方向，自己创新的和拿来主义的都可以，哪个适合贴吧用户，哪个就会爆发，很难预判也不需要预判会怎么演变，贴吧只需要适度的试验和选择。
沸腾十五年：百度知道是什么时候开始提出，又是什么时候开始成为一个重要产品的，这个产品的大概分哪几个阶段啊？她的成长路径和MP3搜索、贴吧有什么不同？
俞军：百度知道是2005年6月上线的，上线后流量涨很快，如果以流量衡量，一年内算重要产品了吧；但如果以产品定位（为大搜索贡献问答形式内容）衡量，上线第一天开始就是重要产品了。
跟MP3和贴吧一样，我不知道百度知道分几个阶段，自媒体们可以自己用各种逻辑和标准分阶段，可以出来不同的分法，看看哪种更受欢迎。
百度知道的成长很好，因为它跟大搜索的互补性很强。当年想做百度知道前，百度产品部已经发现了台湾地区Yahoo的搜索结果中高频出现问答结果，也注意到中文搜索中的高比例提问句搜索结果不良，所以明白这个产品对大搜索有多大价值。它虽然形式上是一个问答产品，也因为贴吧提供的极好用户基础而有优势，但其实定位不是问答产品，是为大搜索中的高比例“提问句式搜索”服务的。所以想要的是海量的Unique内容的花式提问和回答，这样，当中国用户使用问句搜索时，在百度获得的答案一般会更好，有时还会明显优于Google和其它竞品。虽然百度知道没有封禁其它搜索引擎抓取内容，理论上其它搜索引擎也能利用这些内容，但百度内部处理还是有些优势的。
百度的那些超级PM们
《沸腾十五年》：陈林是不是你招的第一个员工，他是不是呆的时间不长，他后来做什么去了？
俞军：是第一个。2002年呆了几个月回去了。但离开不到一年又回来了，陈林负责过贴吧的后台管理，后来他长期是著名产品Hao123的产品负责人。
《沸腾十五年》：边江你是怎么找到他的？哪一年的事情？你看中边江什么样的品质？是找边江给你做运营和管理吗？边江进百度是不是在人事方面遇到一些问题？所有当事人都反馈你和老边的绝配，你和边江有哪些同和不同？
俞军：边江也在新浪搜索论坛上活跃过，2003年我要招人就找他了。
当时招人不想那么多，主要因为边江也是搜索爱好者和超级网虫，符合这两个条件的人是很罕见的。
那时不区分运营管理或其它什么，大家都是产品市场经理，内部简称PM或产品经理。至于工作内容，只要产品需要的，都是什么都做，我也是，边江也是。我觉得，像当时“百度那么小的公司”的产品经理，现在也应该什么都做才合理。
我不记得边江有遇到什么人事问题。
“绝配”什么的，首先是幸存者偏差吧，某种角度你可以看作是百度庞大产品体系的第一创始人和第二创始人，能一起做成这么多事的，也不可能不配吧。具体性格匹配这些，我从来没想过你问的这些同不同配不配，我觉得没有意义，我喜欢搜索引擎、喜欢做产品、喜欢从用户的角度考虑问题，我觉得他也喜欢这样。
边江
《沸腾十五年》：李明是不是边江之后长留的第二人，他现在是不是在美团，他的特点是什么？你怎么找到他的？他和边江有什么同与不同啊？
俞军：不止李明，那一段时间还是招了好几个人的，他们大多是很喜欢互联网的超级网虫、也都对用户很友好，我们招人主要看这些，不在意其它特点。李明参与设计过的百度产品很多。
《沸腾十五年》：李明远是你在一塌糊涂论坛上找到的吗？你为什么能一眼看中李明远能把贴吧做起来？李明远身上哪些气质是你最欣赏的？为什么你说他做什么都能做成？
俞军：我虽然也上一塌糊涂论坛（残念。。。），但不是在论坛上找到他的。我是在参加一个有关部门组织的各大网络社区负责人参加的会议上遇到他的，我是贴吧代表，他是一塌糊涂代表。当时听了大家的发言，我觉得只有他一个人有为社区用户服务的心态，而不是主要从企业视角“管理”用户。
当时百度的社区产品刚开始快速成长，内容和人的管理运营工作也快速增加，但当时早期百度PM大多是如我这样的内向网虫，而李明远的学习兴趣很广、学习速度很快、也有管理感觉，所以他虽然最年轻却反而是最合适人选，于是他一路负责了百度诸多社区产品。那确实是很好的时机和机会，他也接住了，因为一路表现出色，后来百度需要组建用户产品市场部和创建有啊电商事业部时，都优先选了他。
沸腾十五年：玉睿是你招的第一个实习生吗？他说他是因为一篇关于搜索引擎和信息检索的文章被你找到的？是从招聘谁开始有以文论道的传统啊？主要看什么？逻辑还是观点？
俞军：记不清他是不是第一个了。我后来招过不少实习生，侯建斌、田晓萌、李明远等很多人都是实习生身份入职百度的，而且因为缺HC，进来后就都当正式员工用。
一开始就是以文取人，好几个早期PM都是从新浪搜索论坛中挑选的，只看他们的发言选人。
因为那时没啥搜索引擎竞品可挖人，只能招新人自己成长，而且那时的百度PM薪酬低（那几年愿意加入百度产品部的PM，每一个我都很感激，除了采访中提到的，还有焦可、张前川、王建平、张贝妮、王淘、侴江彤、wyle、徐波、王翀、李石、曹政、刘禾、帅帅、金海燕等很多人），不但招不起名校MBA，也招不起工程师来做产品经理，也只能招搜索爱好者了。
玉睿后来参与过很多百度产品的设计。
《沸腾十五年》：选田晓萌做百度知道这个产品的考虑是什么？不同的产品是不是要匹配不同的人？
俞军：在较长时间内，百度产品部是一个独立职能部门，负责所有用户产品。百度产品团队是一个整体，不是那种一个人自创一个业务的产品经理，也不是那种分散在各业务部门的独立产品负责人。
产品部作为专业职能部门存在，一般会有利于团队成员的专业能力成长，但不利于业务配合和发展速度，不过，因为那时百度的内部人际关系简单，那时的产品形态也简单，所以还没有遇到该不利因素。
一定程度上，当时的百度产品部是集体产品设计的文化。一般在百度决策做某个新产品后，我和边江云丰他们会商议选择谁做，如果产品简单就安排一个PM，如果产品像知道这么复杂的，当时是包括边江孙云丰李明远田晓萌李明高少星等七八个产品经理一起分工设计的，并通过大量的集体讨论确定设计方案。
边江、俞军、孙云丰（右）合影，摄于2009年3月
等到产品初版上线前，再指定产品的长期负责人，百度知道指定了田晓萌，她在成为百度知道正式产品负责人时，仍是实习生。
其它产品也会这样，初版设计者和长期负责人不一定是同一个人。这种做法，有利于保证产品初版设计质量。
另外，即使指定了一个产品的长期负责人，这个产品遇到的问题和用户需求分析，仍然总是在PM周会上集体讨论的。
沸腾十五年：选孙云丰做大搜是怎么考虑的？孙云丰是不是相对学院派一些？
俞军：孙云丰是《Google搜索从入门到精通》系列的作者，那个时代的中国Google爱好者中可能有很大比例曾受益于他。跟其它产品不一样，大搜索产品太复杂，不是懂体验和懂产品经理基本功就够用的，必须懂搜索使用体验，但这需要经年累月的搜索经验积累。孙云丰对中文搜索的积累和理解明显优于他人，不找他找谁？
什么是学院派？这个概念比较抽象，我不确定我们的理解是否一致。
《沸腾十五年》：李健是不是团队里学校和专业背景比较好的一个？我们接触他下来人蛮沉稳的，也很缜密，但不爱说话，他作为一个产品经理最亮眼的地方在什么？他做出什么样的产品出来？
俞军：我不记得他什么学校什么专业（李健毕业于北京大学，左林右狸频道按）。
他也是超级互联网爱好者（现在这么说好奇怪，因为年轻人都已在互联网中长大，但那时互联网爱好者还是小众群体）、并对用户非常友善。2008汶川大地震发生后，李健和李明远还从北京连夜驱车赶去做志愿者。
前面介绍过，百度的产品部一定程度上算是集体设计，所以不太好细分“谁做出了哪个产品”。李健较早负责了多个产品的长期管理，大家信任他，在我离开百度后，大搜索由孙云丰负责产品，其它垂直搜索和社区类产品都归李健负责。
2009年俞军离职前部分产品部老员工小聚合影
百度产品部门话语权形成解密
《沸腾十五年》：百度产品部门有周二的进度会和周三的学习讨论会，这两个会议是出于什么考虑设定的，还有哪些培养产品经理的制度和手段吗？很多当事人都感慨那个时段里的黄金氛围，这样的一种值得追忆的氛围形成关键是什么？
俞军：周二进度会是跨部门的公司例会，由产品部各PM过会所有产品上周进展和下周计划，其它各部门发表意见或提需求。这种会很常见，没什么特别的。
周三会议，也可以看作是产品部内部的用户需求集体评审，这起到了一些集体产品设计的作用，也是新PM快速学习和所有PM互相学习的有利环境。
这两种会议形式都谈不上多特别，我觉得是常见的。但如果想要会议的效果好，前者要求PM提交过会的总结和需求的质量高，后者要求开放平等文化、多名活跃PM带起讨论氛围、以及我还能撑一下伞的用户需求驱动空间。
来自部门外各方的需求或战略，其中有些跟“用户需求驱动”相冲突的，我还能挡一下，或者因为我的存在，别人本来就不敢提出太过分的需求。但我离开后，其他产品经理没有同等权威能挡需求，人们如果在这方面苛求他们是不合理的。
有一年我在一个产品经理会议上传达新战略，说的大意是：“今年的百度战略是“加三岁”，因为嫌百度用户低龄低端不利于卖广告，想让用户更高端。我没拦住，但按这个战略做产品除了伤用户就是浪费时间，所以你们在产品上什么都不用做，其它项目该做什么做什么。你们唯一要做的，是在每个季度末写产品汇报PPT的时候，把这个季度做过的所有项目和下季度规划，只要能跟“加三岁”扯上一点关系的，都写成是为了“加三岁”而做。”
第二年初的总监会上，百度自己主动表示，意识到去年的“加三岁”战略是不对的。我从来没跟百度讲过这事，所以百度不知道：它去年的“不对的”战略并没有造成用户伤害，也没有制造一堆垃圾项目浪费工程师和产品经理的时间，最多浪费了每个季度各产品负责人写PPT的一小时，以及总监以上管理层们听我讲PPT的半小时。但我离开后，其他人是不能这么挡需求的。
《沸腾十五年》：百度产品部门很长时间有很强的话语权，这种话语权的形成是什么时候开始的？是因为这个团队做对了哪些事情？
俞军：我印象中，闪电计划开始不久，有一次例会上一个需求没有一致结论，Robin最后就说：这个问题产品经理说了算。类似的象征性的小事件还有一些，总之，首要原因是Robin在产品问题上长期支持产品经理说了算。
另一个原因，是百度早期核心工程师平均质量很高，多数都是很讲道理的。只要肯讲道理，那就好办——我从未见过讲道理讲得过我的工程师。久而久之，也就建立了信任，一般也就不会浪费时间多问了。当然，这不代表我当时的每个结论都是对的，只代表在当时双方的信息框架内，对方一般提不出比我更好的解法。
再一个原因，是当时的市场大环境下，百度产品处于最高速增长阶段。只要产品在高增长，大家就会默认你的产品决策是正确的（这当然是一种偏见，但一般不影响工作）；只要产品在高增长，研发和销售就都面临事多功劳多的局面，不需要跟产品经理精细化argue需求评审或商业空间。
还有一个原因，是因为百度的用户产品经理很长时间（大约两年）只有我一个人（我连实习生HC都要不到，只有陈林后来帮过几个月）。这导致的情况是，一边是我一个人代表各产品用户需求对接所有研发工作（早年约二三十个工程师），另一边是我一个人代表产品对接百度所有非研发部门。因为我每周工作一百小时，也不太需要跟别人来回讨论，所以效率上也应付过来了。这种密度的产品经理训练来上两年一万小时，随便一个正常人都能训练成顶尖产品经理的，再加上产品流量超高速增长带来的声望buff，形成了我个人在公司内部的极高产品权威，这些权威后来也延续和被部分继承给了产品部。此外，产品部开始招人后的几年里，百度的老产品和新产品的流量也大多在高速增长，这一点对产品部的话语权也很关键。
那个时代，其实没人见过“大型互联网产品”。当时有很多中大型内容网站，一般作为网络媒体在运营，不重视产品经理。当时还有不少著名个人软件，一般是一个工程师身兼多职，自己就顺手干了产品经理的活。当时传统软件公司的产品经理，定位也有差异，重要性也一般。可以说，那时候，整个行业都不知道，百度也不知道，我也不知道未来会有这么多大型互联网产品、会有这么多产品工作内容、会需要这么多产品经理、而产品经理对于互联网产品会这么重要，这就给了我一个自由生长的盛大空间，在当时的百度，我幸运地得以按我的能力边界和个人偏好去重新定义产品经理。
如果百度早期的用户产品经理不是只有我一个人，如果很早就招聘四五个产品经理分担，那么，其他几名产品经理在那个时代多半也会成为著名产品经理，而我就不会聚那么多成就于一身，不会有那么高内部权威，百度产品部在那个时代的话语权也会更低、更像其它公司一些。
用演化思维看，每一个划时代的大型新产品，必然会改变很多东西，包括必然出现大量全新的工作内容，也就必然改变一些职业的兴衰。在未来的每一个大型新产品中，产品经理角色再次重新定义、再次兴衰、和新分工职业的冉冉升起都是必然的，对于这种分工变化，员工和企业都是谁先适应谁就先获得市场竞争优势。
李彦宏
《沸腾十五年》：有人和我们说过百度传情的产品，这是一个李彦宏要做但你反对的产品，最后证明你的是对的，为什么你能预先判断对？类似这样的事情还有哪些？
俞军：我以前确实曾经沾沾自喜于自己对新产品用户价值判断的较高准确率（原因大概是我长期揣摩和代言用户需求并经过丰富迭代验证，用户代入感强）。
但现在我觉得，“总是正确”是不值钱的属性。如果拉长时间，用演化思维去看，那么对于产品需求预判准确性的高标准不是天然正确的，可能在每一轮产业更迭浪潮的早期比较容易发现高确定性的产品机会，但妄想长期用这标准做产品就是笑话了。对一个产品前景判断的一时对错没那么重要（更何况对错只能事后分析，无法100%预先确认），配合企业战略和考虑资源配置会更有意义，保持对不确定性的敬畏、让企业在追求效率和应变能力之间有所平衡、追求企业长期进化能力会更有意义。
《沸腾十五年》：在百度这些年，日常与谁配合的多？
俞军：我日常配合最多的人是管理大搜索研发的崔珊珊、管理其它产品研发的郭眈、Robin（百度只有他一个人有时会跟我讨论市场和用户需求，此外几乎都是产品部内部先讨论用户需求，然后拿出去集体讨论，但极少被否定的），另一些核心的技术负责人（如周利民、陈竞凯、谌振宇、王梦秋、陈韫敏、齐玉杰、刘子正、孙宏等）、以及市场公关、法务、GR、BD、商业产品、销售部门的负责人（如毕胜、梁冬、梁志祥、贺宏震、任旭阳、王湛、李峰、沈皓瑜等）。雷鸣在百度的时间较短，他在的时候也是日常配合对象。
《沸腾十五年》：一个产品老大怎么和公司老大形成对话机制很有借鉴意义，有什么可分享的？同时你和刘建国、张博、李一男相继合作过？和CTO合作有什么心得可以分享？
俞军：产品经理这个职业发展到高级之后，工作成就非常依赖跟老板和关键合作者（RD负责人或运营负责人）的互相合拍程度。我想不出什么简单有效的技巧和对话机制，我的建议是：如果你有Offer选择权，最好还是好好挑老板；然后，如果不擅长协调工作，可以考虑选择早期业务或高增长业务，人际压力一般没那么大。
和CTO合作没啥心得，我合作过的CTO都挺好的，都很支持我。
复盘百度产品的遗憾和错失
《沸腾十五年》：有啊这个业务你有参与吗？这个业务最终形成败局是不是不仅仅因为产品？我们发现，有啊之后，整个百度的产品部门就不那么高歌猛进了，是巧合吗？
俞军：是这种程度的参与：有啊负责人向我汇报；我是百度做电商的第一积极推动者，因为2008年时我无比喜欢淘宝的潜在用户价值，逢人就宣讲电商的未来不是淘宝Ebay那区区千亿GMV，而是竞争十万亿全国零售总额。
这得先看你怎么定义什么是“产品”。如果仅指线上交互系统部分，产品确实不算成败关键，够用就好。
如果指整个有啊业务，那么产品就是关键问题（但还有其它关键问题也会影响成败，那些我就不评价了），那时候的我和百度产品部，还只有用户思维（一切为了用户，让用户的需求满足更多，体验也更好）。用户思维在那个时代用于搜索类和社区类这种无本生意产品，还是挺好用的，我估计用户思维大约可以一直用到2015年左右，包括用它抓移动互联网机会都可能还好用。
但是产品经理只有用户思维是做不成电商的，电商是又长又苦的活，至少还需要市场思维（计较价格和成本，重视供应链、长期竞争、制度环境等）。其实不止电商产品，所有类型的产品，只要做大，都会发现也需要市场思维，不能只有用户思维。
当然，以上并不能推出结论说百度一定不该做有啊，用演化思维看：你不做，就不知道自己会遇到什么，有太多问题和知识只能做了才知道；你不做，其实不知道自己能不能做好，也不会知道自己的一些弱点或优势，不知道自己要补什么要改什么；你不做，就失去了理解这个领域和这次养成团队的机会，等到这个领域下次出现好机会时，或者其它业务需要人才时，你就抓不住机会。以一时成败论英雄是一种过分简单化的思维，更好的评价标准可能是在这个过程中学到了多少。
李明远
《沸腾十五年》：我们发现，有啊之后，整个百度的产品部门就不那么高歌猛进了，是巧合吗？
俞军：在幸运抓到第一个产品成功后，长期而言，企业可以用这个产品养成的现金流、组织、用户关系去不断发展新产品（维护好这三个要素是必要条件，如果用户关系和组织毁了就没有然后了）。但大型新产品的成功，一般仍然是市场决定机会的。
那么，有啊之后，市场上又有哪些产品高歌猛进了呢？其中哪个是百度大概率能做好的呢？2007年之后的几年，到智能手机普及前，PC互联网市场就是比较成熟了，如果按照百度过往的新产品发起和决策标准，是看不到什么大机会的。
那时的百度主要由产品部来评估新产品机会。其它人或产品部想到一个新产品方向之后，多数由产品部负责调研评估（主要从市场需求和产品协同的角度去分析新产品价值，不像通常的战略部分析），然后提交给跨部门的产品委员会讨论决策做不做这个新产品。
比较早的时候，产品部就评估过视频机会，觉得如果自己做，很快就能超过优酷成第一，但这种带宽流量成本很高又卖不出多少广告收入的产品，百度不可能自己做。那时就随便做了个视频搜索，流量也不错，但大家都不当回事。
产品部也评估过大众点评网，觉得如果自己做，借着结合大搜索和社区产品基础，很容易就超过它，但还是觉得收益与成本不成正比：谁去扫街？广告能卖几个钱？如果不是移动互联网给了大众点评躺赢机会，当初这个结论貌似也没错。听说后来大众点评网以很低报价主动想卖给百度，但最后双方谈价格差了几百万美元没谈成。这里再次体现了演化思维的价值：现有判断的对错不等于未来的对错。即使我对一个事物的了解再全面，但还是可能存在我不知道自己不知道的东西，所以今天的对错不等于明天的对错。
百度空间改成交友的需求，我还在时一直挡着，我离开后，其他产品经理挡不了。从后来空间改版后的用户声音和后续发展情况来看，当年挡着大概是对的（倒不是说百度一定不能做交友，但不能拿空间强行改）。那时，产品部的观点是，空间是百度第一个以用户为节点互相连接的产品，而贴吧知道等仍是以公共内容为节点的产品。因为这个定位特殊性，虽然空间本身后来也没看到什么明显的突破机会，但对于积累这个领域的用户理解和产品理解，是颇有价值的。而且后来进入移动时代后，空间的用户粘性和独有内容也会利好百度探索移动产品。
游戏方向，有人会转些报告或提观点，但没被正式评估过可行性。其实有一个重要的因素是资源问题，有些事后视角会评价百度当初没做这个没做那个是错过了等等，但百度的产研资源长期非常紧张，而主业产品又都在飞速增长需要人力，于是能留给非主业新项目的产研资源是非常有限的。所以，除了有啊项目和国际化项目曾经占用资源多一些，其它项目只有所需人力很少、其它成本也低的产品才可能通过。
《沸腾十五年》：客户端呢？360基本上是靠客户端的崛起给予百度很大压力的。
俞军：产品部也评估过输入法的机会，觉得搜索引擎对输入法有很大帮助，但输入法对百度没多少帮助：因为百度已经有MP3、图片、贴吧、知道这些大流量产品拉新了，而且也有几个大流量的软件合作者推搜索，再多加一个输入法软件的收益增量是很低的。现在回头看，当时低估了输入法的用户价值。如果早几年自己做个输入法，虽然对百度自己的直接收益有限，可能主要收益是压制搜狗，但值得压制搜狗吗？如果我来决策，肯定放弃这种想法。
即时通讯软件，做“百度Hi”的时候，我在内部反复讲，百度Hi不是用来跟腾讯竞争的，只是给百度产品体系用户使用的配套工具。那时候我看不到腾讯QQ用户迁移到百度的价值，所以没想过要竞争。但我看到百度Hi发布时，内部员工还是和外部媒体一样，憧憬着百度跟腾讯打起来了，这种刻板印象真是无奈。
浏览器市场，那时一些个人软件做得不错，后来360也做了浏览器，再后来，360跟百度腾讯有过浏览器大战。有人可能会认为，如果百度早一点做浏览器，后来面对360时会轻松一些。但即使百度早做浏览器，结果却不一定会这么理想，这里涉及到复杂背景。
百度的软件客户端产品，早期遇到了一个在很多公司都常见的问题：研发觉得PM不行。不论研发的这个判断对还是错，但既然情况已经这样了，那么好PM就都不愿去软件客户端，我也不好强行调好PM过去。后来，我借口其它产品工作量正涨得飞快，忙不过来，就把客户端产品工作推给了负责商业产品的王湛。又后来，商业产品也起飞了，王湛又把客户端产品工作推给了负责联盟推广的周品。再后来，联盟推广也起飞了，而百度创始七剑客王啸恰好不想做技术想做产品了，于是周品又把客户端产品工作推给了王啸。王啸改做产品以后，也向我汇报，兜了一圈，客户端产品又回到我名下。在这些过程中，客户端PM的流动性也高于其它产品，形成负循环。这个在很多公司都常见的问题，王啸也搞不定，我们几个人都解决不了。
在这种复杂背景下，你说我和这些知情人员会不会对百度的软件客户端产品带着“惹不起还躲不起吗，多一事不如少一事”的心态？很难说没有。很难说这不会影响产品部的软件新产品评估，很难说这不会影响产品委员会集体讨论决策时（我兼任产品委员会主席）的几位知情人士发言态度，很难说输入法和浏览器等各种软件产品的决策不受这种复杂背景影响。在这种复杂背景下，如果百度早做几年浏览器，能否在后来的360大战中增加多少帮助，我是比较怀疑的。
《沸腾十五年》：今天复盘，有没有更好的解决方案啊？
俞军：多年以后，我多次想过这个情况有没有更好解决方案。其实我没想出有把握方案，毕竟我主要是个产品经理，不是管理大师。我能想到的，但自信度不高的方案是：首先，放弃“RDvs PM”的两权分立制，让软件客户端RD自己招PM或自己兼职PM或转职PM。那时很多优秀个人软件都是工程师自己兼PM的，当时百度收购的千千静听作者郑南岭就是这样的。而百度却因为我和产品部的过往优秀表现，把产品部独立PM来定义产品误认为天经地义，但其实这种做法不一定最适合某些客户端产品，换一种做法也未尝不可。RD对自己招聘的PM肯定会更满意，也会少说自己招的PM不行（那就等于自我否定），那么，不管产品会不会改善，至少会减少争议和上升，至少文化上和谐了，上级管理者的时间也节省了。其次，引入市场竞争。如果RD自己招PM或自己兼PM仍然不能解决问题，那么就等下一次重要软件新产品的契机，当契机到来时，借口新业务重要性，推动成立独立新团队，顺势引入高阶软件研发负责人，或者从原有团队中挑一个人后拆分。分团队后，不论是内部员工自由流动还是外部招聘的流动性，通过人才自己的判断和选择，一般会逐渐形成高下之分。新产品新团队的增长速度或人才向心力领先到一定程度后，会把老产品老团队的优秀人才加速吸走，这就实现了组织迭代。但这个方法，成功率又非常依赖于新业务和关键人才的具体情况，需要随机变通。
微博是那几年崛起的最著名产品，但我已离开，百度为什么没做我不了解。但微博不是纯社区产品，让习惯了无本生意的百度去做这种媒体属性的内容运营和大V运营，结果不见得比做有啊的电商运营好多少，因此也不好说百度没做微博就是失误，要结合企业长期战略才能判断。
再往后，移动大时代开启各种产品新机会时，我已远离行业多年，就不评价了。
关于百度和谷歌
《沸腾十五年》：是不是贴吧这个产品提出来后百度和谷歌实际上就走向不同的发展方向？
俞军：那时没想过这个问题。我做产品规划主要在想用户会怎么想，用户现在不喜欢哪些方面，或者用户可能会喜欢产品怎么迭代。在百度时我还没学会从产业竞争、从产品大事记这种媒体和观众喜欢的视角考虑问题。
但我不反对媒体们或观众做这种事后史诗分析，因为一个事物的表象和原理相对容易确定，但一个事物的意义却是可以有丰富解释的，也可能在时间长河中不断发现新的解释角度和新的意义关联，不会因为我做过贴吧就一定比别人更懂贴吧的意义，我也只能从我的视角看到贴吧的一小部分意义。
《沸腾十五年》：百度和谷歌是不是在产品经理的选择上路径不一样啊？
俞军：2005年Google宣布入华时，百度PM去看它的产品经理招聘需求，我们的感觉是：
百度的产品经理，Google一个都瞧不上：不是名校学霸，英语也不好，连MBA或CS学位都没拿一个，能做什么产品经理？
Google的产品经理，百度也一个都瞧不上：不要求懂搜索，不要求懂中国用户，连网虫都不是，能做什么产品经理？
两边对产品经理的要求差异太大了。说起来，如果不是我距离Google的产品经理要求实在太远，其实我当年是乐意过去看看的。这里主要是一个感恩的心态，觉得Google给过我太多，而我没机会给它什么。
我个人对Google是心存感激的，Google让我学会搜索和教人搜索的乐趣，Google帮我开眼看世界，Google还激发了我做最好中文搜索引擎的愿望，这才有了我投身互联网的开端。Google还教我做搜索引擎、教我做产品的用户思维，我曾长期视为座右铭的“我们若能更妥善地搜寻资料，实在已经改变世界。”这句话也是源自Google，但很多朋友不知道，误以为是我原创的。
《沸腾十五年》：2006年12月任命你为百度的产品副总裁的时候，百度与谷歌中文搜索的战争是不是告一段落啊？在你看来，百度与谷歌中文搜索的战争分哪几个阶段？百度更懂国情的背后是不是可以翻译成百度更懂产品，更懂中国用户啊？2008年后谷歌在中文搜索质量的改进是不是还是给百度一些压力？
俞军：告一段落，绝无此事。2007年年中时压力才大呢，那时产品部例行评测大搜索结果质量（这是给内部自己看的评测，不是对外PR用的。不同的搜索结果质量定义肯定会导致不同评测结果，内部已使用该用户视角评测标准多年，信任该标准），发现Google中文超过了百度一点点，因为之前连续多个季度都是百度领先Google一点点，突然被反超，大家其实有点紧张。
趁此良机，我把这个问题重点归因于研发骨干不足，并和Wiliam张、王湛生、崔珊珊、郭眈等人持续推动，最终百度决定大幅提高薪酬，多招一些Top的计算机应届生。中国互联网行业的计算机应届生第一次薪酬大跃进，就是这么被引发的。下一次应届生薪酬大跃进，大约要等八年后的字节跳动和拼多多。
也许有人会说，远水解不了近渴，给应届生加薪也不能解决前述问题。但我认为，借用这种良机推动给研发加薪才是更重要更紧急的事，百度后来多年的技术人才吸引力、技术人才丰富度、技术品牌，都在相当程度上受益于此。
至于搜索结果质量被Google反超的问题，既然重视了就不难解决，内部调整了一下资源投入和某些项目优先级，几个月后就不是问题了。
《沸腾十五年》：你怎么看待百度和谷歌中文搜索的竞争啊？
俞军：百度与谷歌中文搜索的竞争，可以从很多不同的视角做分析判断，各有其道理。其它视角人们已经看得多了，不需要由我来说，我就只从产品市场视角说说我的个人观点。我觉得最关键的是两点：
第一，Google长期忽视中国市场，在2001~2005年的中国互联网高速增长阶段，没有投入足够大的团队对中国市场搜索体验做针对性的优化和推广。而百度以2002年的闪电计划为标志，持续针对性的迭代优化，尤其是做了大量不那么“核心技术”、但是确实能提高中国用户搜索体验的优化，最终使得百度大搜索的“普通大众用户”整体搜索体验逼近Google。这一点很重要，是百度后来竞争胜利的前提条件和必要条件。后来多个其它中国公司也纷纷做了搜索引擎，但以百度产品部的内部评价，其大搜索结果质量跟Google比还是有显性差距的，这样的话，即使它们努力推广拉新，但因为用户切换搜索引擎特别容易，所以那些新用户如果变成高频用户，最后很大概率会流失。
第二，当Google于2005年姗姗来迟正式组建团队进入中国时，百度的MP3、图片（当时Google也有图片搜索，但百度的在形式上会让中国用户感觉更好用）、贴吧、知道、Hao123等一众引流产品体系已经成型了。每天海量的用户通过这些引流产品更认可百度品牌和使用百度大搜索，又有无数用户每天通过百度大搜索结果进入这些引流产品，形成一个良性循环。每一天中国社会发生的任何热点事件、热门歌曲、明星动向，都会助推一次这些引流产品的吸引力，而同时Google搜索结果却还得自动导流给百度这些引流产品。你说Google能怎么赢？
虽然Google中国后来也学百度做了MP3、贴吧、知道、Hao123类似产品，但这是中国式产品经理的活，不是Google式产品经理和工程师擅长的，Google也只允许中国分公司使用低体验合作形式而不是深度结合的内建形式（这些产品牵涉的法律问题和分工问题对总部确实是难题），而且关键是最好的时间窗口已经过去了，搜索市场增长已经形成惯性了，除非Google突然做到大搜索质量显著优于百度，它已无法改变市场趋势。但在百度针对性本地优化多年并且丝毫不敢松懈时，Google怎么才能做到大搜索质量明显优于百度？
当时，Google的变现算法确实领先百度很多，但既然百度有用户在手，那么变现算法（和销售能力）什么时候赶上来都来得及。
《沸腾十五年》：那么国际化呢？你怎么看待中国企业的国际化啊？
俞军：百度有一段时间想把国际化产品（日本）也给我管，那时我有绝对自信它会失败，不想浪费时间，就私下表态：“给我管就要按我的做。按我的做，我第一天就关掉它。”但现在我觉得，那种“绝对自信”是不对的，即使它后来真的失败了，也不能推理出我的正确。因为导致失败的内因和外因有很多可能性，而我“只从产品角度做的判断”只有在被确认是失败的充分条件时，才能推理出我当初的判断是正确的。但能确认我那判断依据是充分条件吗？不能。
实际上，因为存在“自证预言”和“自我效能”的效应，事前态度本身就会影响结果；我没有深入日本，一些未知的问题或机会就不知道，而那些问题或机会却可能是重要的转机；当时我只是判断了日本搜索产品，但未来如果发现了其它形式的好产品也是成功，而且日本本地化的搜索产品也不一定跟中国百度同质化，就不一定适用中国标准判断；如果看好日本互联网市场长期成长性或为了其它协同理由，那么当时的产品判断就更次要了；总之，这是一个复杂战略判断，还要加上考虑组织情况和机会成本等因素，而考虑得再周全，最后的结论和决策也不太可能是高确定性的。
同样道理，Google即使在中国的搜索市场份额落后，也不等于就是失败，如果停留更长时间，不排除各种可能：可能有其它新技术新产品的成功可能，可能发现重要合作机会，可能在移动时代跟Apple一样在中国混得风生水起。
我最近几年特别支持国际化，这倒不是因为滴滴的国际化做得不错，而是我赞成所有有能力的中国企业出海参与市场竞争，这是中国人在人类文明史中证明自己的重要一步。一些中国互联网企业其实已经拥有这个时代全球领先的市场竞争能力，这是非常了不起的事。
最后再补充一句：人类几百万年原始生活进化出来的记忆能力，能适应简单原始生活，但不适应现代生活中对十几年前复杂事件的记忆要求，选择性、遗忘性、混淆性，必然兼而有之，无法保证精确还原。历史有史实、史料、史观之分，史料和史观不要求唯一性，可以有多种冲突内容并存，我的话只能补充一些新史料和个人观点，请读者自己兼听则明。
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