迪卡侬招聘(体育界宜家)-观澜富士康官方招聘

迪卡侬校园招聘广告引起了小编的高度关注，上面写道“迪卡侬中国的员工持股比例超过了84%”，几乎全员持股了。要知道国内员工持股制度最为人称道的华为，总人数18万，持股人员有8万多人，持股人员工占比也就45%。而迪卡侬是一家外资公司，专营体育用品的连锁店，也算传统行业，员工持股比例之高实属罕见，小编在网络上四处搜集资料，有关迪卡侬员工持股计划的具体内容信息量虽不详尽，但也可知探知其全貌了。

迪卡侬是一家集运动用品研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体的全产业链集团公司。1976年在法国创立，2003年进入中国市场，截至2018年11月，已经全球40多个国家和地区开设超过1300个零售商场，在华107个城市拥有实体门店约280家。这家公司一直以低调的营销模式走着高性价比的路线。

迪卡侬从1985年就开始启动员工持股计划，迪卡侬中国在2015年才开始启动。从搜集到的资料了解到，迪卡农的员工持股计划全称为迪卡侬国际持股计划（Decathlon International Shareholding Plan），简称DISP，是迪卡侬集团为了鼓励员工积极参与公司事务，增加员工的归属感，透过让员工持有迪卡侬国际持股计划股份有限合伙(DECATHLON INTERNATIONAL SHAREHOLDING PLAN SCA，简称“DISP公司”)股权的方式，与员工共享公司成长利益的一个计划。

根据网络上了解到的资料分析，迪卡侬员工持股计划具备以下几个特点：

01

迪卡侬的员工持股是一种实股激励

（1）迪卡侬的员工股权需要出资购买，签署协议，资金转入DISP公司。

（2）DISP公司的资金基本全部投资于迪卡侬母公司的股权。

（3）员工可以在公司内部网站上查询到购买的股权和股价。

（4）而且，员工赎回退出时，也需按DISP公司的股价退回退股资金。

由此可以看出，迪卡侬的员工持股计划授予员工的是真实的股权，并非只做内部登记的虚拟股权。

（2）利润分享: 公司每年年底公司会根据绩效进行年度利润分享，员工可以直接将利润分享资金直接投资到DISP项目中。这里把员工可认购的股权数量与个人绩效和公司利润挂钩，利于激发工作积极性。

（3）自行投资部分：员工有投资意愿和经济实力的，也可以追加投资，投资上限为“员工年度收入×25%×工作年限”。这部分设计给员工提供一条自由投资渠道的同时，也与员工的年收入水平和工作年限挂钩，导向收入越高，在公司工作年限越长，员工股权投资额度越高。25%的比例上限避免员工过度投资，也可以控制好员工股权数量。

员工的购股资金决定股权认购额度，既有公司的诚意和鼓励，也关联员工的工作表现和公司利润，支持员工争取高收入，给予员工自由选择、自主投资的权限，引导员工与公司长期发展。

05

发生人生大事时，可提前申请赎回

员工所认购的股权，有5年的锁定期，在锁定期内除规定的事由之外，不能任意处分出售。锁定期满后，员工可依规定申请赎回。但若员工在锁定期内发生婚嫁、生育、买房等”人生大事“时，允许员工提前赎回股权。

我们华一世纪在服务客户，发现很多年轻的员工在是否参与公司股权激励上的最大顾忌就是，在三五年内面临买房、结婚、生子等需要大笔资金的人生大事，如果现在参与员工的股权激励，到时要用钱怎么办？经济条件没那么充裕的员工即便认同公司，渴望与公司共同发展，有时也有心无力，难以完全把储蓄投资到公司。迪卡侬多数员工都比较年轻，这个设计正好解决员工参与员工持股计划的顾虑，非常人性化，体现出“以人为本”的理念，真正站在员工的角度出发进行制度设计。

06

离职需退股，退休保留3年

迪卡侬离职的员工需要赎回退出持有的股权，在公司退休的员工给予保留3年的缓冲期，3年期满后再退出。离职退股，退休延长一定年限，这种设计也符合我们做股权激励的理念，华扬资本认为：在哪里创造价值就在哪里享受收益，不在公司却享有公司的收益，对在公司坚持创造价值的人来说很不公平，容易打击他们积极性，造成负面的影响。退休的员工对公司作为了多年的贡献，应适当延长一定年限的股权收益，肯定、回报历史贡献的员工。任正非说过“不尊重英雄，就不能做到英雄辈出”。

07

流程规范化、股东仪式感充分

每年1月份公布DISP规章，2月份公布增长率和加入流程，3月份开通DISP热线，为员工解答疑问，员工签署相关材料，确认投资金额。4月份完成打款，5月份即成为公司股东，6月份开放系统查询，员工可查询确认最终投资股份。

迪卡侬每年年初在全国各个部门各个城市为员工股东们召开股东大会，公布DISP项目年度投资收益，并举行庆祝活动。

总的来说，迪卡侬的员工持股计划是一种常规性的员工薪酬制度，每年都实施，员工进入退出都有明确的流程和规定，对员工有比较正面的激励作用，员工参与的积极性也很高。但是，小编不得不提醒大家一点，迪卡侬的员工持股制度离不开与公司的商业模式、组织管理、企业文化等各方面的深度结合，不能跳出企业的实际情况去评说好坏。

迪卡侬是一家专业体育用品专卖店，倡导激情运动文化，主要的目标客户是热爱运动的年轻人，迪卡侬的员工也多是年轻人，充满热情、活力，个性化较强，有自我实现的心理需求。公司经营的特点是充分赋权，鼓励自主经营，每一家迪卡侬商场的员工不仅仅是“服务用户的店员”，他们还是该项运动的热爱者，更是有着活力和责任感的“企业家”。他们需要对当地运动市场的情况做商业策划，招聘和发展自己的团队，对自己的商业目标负责。公司在管理制度设计上以人为本，以员工的需求为前提，使员工在与公司共同发展的短期、中期、长期需求都能获得各方面的保障，员工满意度极高。

迪卡侬自1985年就启动员工持股计划，运行30多年，已经将合伙文化根植于企业经营管理中，有成熟的管理制度，因此实施全员持股与公司文化和管理相得益彰。但对于一般的中小企业来说，尤其是刚刚开始实施员工持股的时候，不建议采用全员持股，理由如下：

1、股权是一种稀缺资源，得给到对公司有重要价值的人员，中基层员工对股权认知不强，用股权激励还不如用奖金激励。

2、人人有股份可能会变成人人都没有激励。激励的产生是员工付出的劳动得到差异化的回报，如果为公司创造价值较多的员工与所有都一样有股权，不能显示贡献与收益对等的原则

3、若没有“分享共创”的企业文化支撑，容易滋生“吃大锅饭”“搭便车”的心理，不能合理地体现“多劳多得”的原则。

近几年，由于华为、温氏股份、万科、阿里巴巴等公司实施员工持股都取得很好的效果，激发了企业活力，公司发展迅速。员工持股制度越来越受企业的重视，在实施员持股的时候总寄望过大，希望解决公司面临的问题。小编想说的是，员工持股制度肯定对企业有积极效果，但必须注意方式方法，忌讳套用所谓的成功案例。每个公司的基础条件是不同的，别人家的花朵开得红艳，关键还在于他们家的土壤肥沃。迪卡侬的员工持股计划自然有很多亮点值得学习和借鉴，但我们不能忽视其本身的文化背景和发展现状，应更关注其背后的经营管理逻辑，结合我们自身的实际情况，才能真正激发组织活力，取得长远发展。