招聘专员好做吗(招聘团队不给力怎么办)-富士康官网

一次，我和一家提供招聘猎头业务的乙方企业老板聊天。

他说他现在最焦虑的不是没有订单，而是目前团队的交付能力让他不太满意。要么紧赶慢赶才能完成客户的任务，要么根本就无法消化他谈下来的单子。他也试着扩充了人员编制，但通过一段时间的招聘发现，主要原因不在于招聘人员的数量，而是招来的人大多不合适。

对于一个做招聘业务的乙方企业来说，招聘岗就是企业的核心岗位，而招聘团队的整体水平就决定了其组织能力的状况，进而直接影响客户满意度和企业利润。

其实，对于甲方企业来说也是如此。如果招聘团队不给力，招聘质量不上去，不仅会增加公司各方面人力成本的高额支出，也会极大地造成用人风险。

而对于招聘负责人来说，一个不给力的团队，不仅很难完成公司交付的招聘任务，更无法提升自己的部门权威和影响力。

因为对于团队leader来说，团队就是你的武器。所以，一家企业的招聘团队，无论对于企业，还是招聘负责人来说，都是至关重要的。

而第一关，也就是招聘人员该如何选拔？什么样的人更适合做招聘？只有当每个个体匹配了，才能塑造强大的团队。

那么如何构建招聘HR的胜任力模型？

“能不能干”、“能不能干好”、“能不能持续地干好”，是鉴别人才的三个基本问题。

建立胜任力模型，就是找出影响“持续干好”的关键因素，回答“什么样的人能够胜任”“怎么做能够胜任”的关键问题。

胜任力，是1973年，著名心理学家麦克利兰博士最先提出的。是指一个人的能力素质、领导力、核心素质、通用素质、专业素质等。

而关于胜任力模型有很多构建方式，我个人比较喜欢简单、易于运用的胜任力模型——冰山模型。我用此框架构建了招聘HR的胜任力：

主要是三个维度：

冰山以上的部分——“能做什么？”

它是一个人的显性特征，主要体现在一个人的知识技能、经验背景、任务能力上。

这个很好识别，比如我们选拔一个有经验的互联网招聘HR，我们看简历的时候，会倾向去找具有同行业经验的，即有互联网招聘经验的。

因为互联网的业务模式比传统企业变化更快，员工群体比传统企业相对更年轻，文化更open一些，了解这些特点的人过来就能很快上手。

如果是主管级别的，首先要有面试经验和人才识别的能力，这是专业素质要求。

这个在我们面试中，可以通过考试，或问对方一般是怎么面试人的，看他面试有没有采用过科学的面试方法、人才识别的技术，并让其举例是怎么运用的。

其次，要通过其过往的历史招聘任务量、业绩成果，来判断其真正的招聘实力。

比如他之前企业年度招聘量是多少？他或他带的团队实际达成是多少？通过什么方式达成的？虽然招聘结果的达成和很多因素有关，但相对来说，有过大批量、不同岗位招聘经验的人远远比岗位单一、数量有限的HR综合能力更强。

就像一个一年面试过上千人的HR，与一年面试一百人不到的HR，就不是一个量级，前者能力明显会更强。

再次，还需要清晰企业对这个岗位的定位。

即我们需要的这个人是倾向人才招聘能力强的业务型，还是偏向团队培养赋能的管理型。

所以，“能不能做”，往往体现在和自身企业相匹配，和所需要的这种特定知识技能、经验背景及达成岗位核心任务的能力。

它是属于冰山以上，比较显性的部分，即使目前这个候选人不是非常优秀，但通过不断的锻炼，是可以改变的。

冰山中间部分——“适不适合做？”

我刚从招聘专员晋升为招聘主管，也就是刚带团队的时候，有一个问题很困扰我。

当时带了2个实习生，我发现其中一个实习生总是完不成我交给他的任务。一开始我以为是他不努力，所以总是留他加班。

那个月我看到他总是最后一个走、最早一个来，明显付出的比另一个实习生要多很多，但最后完成的结果还是没有那个实习生好。

后来我才知道，原来不是他不努力，而是他不太适合做招聘。

他性格有些内敛，行为反应比别人慢一拍，与人沟通时应变能力不够强，从而影响了招聘的效率和结果。原来他尝试做招聘完全是因为想要和同学在一家公司工作，所以后来我就给他调整了岗位。

从那以后，我选拔招聘HR时，相比一个人过去的经历，我更关注他的特质。

他是不是灵活，沟通能力、抗压力和学习力如何，他是如何看待招聘这个工作的……

通过评估他是否具备招聘相关的能力素质和风格，以及角色认知，我基本就清楚了这个人适不适合做招聘，以及能不能做长久。

冰山底层——“愿不愿意做？”

这是一个人最为隐性的特征，往往是不易改变的。主要包括一个人的动机导向、价值观念和心理诉求。

也就是这个人他为什么选择做招聘模块，而不是去做薪酬绩效？为什么不考虑其他岗位？

是过往专业与经历决定的？是盲目跟风影响的？是外在薪酬牵引的？还是他从内心里对招聘是有热情的？

那些仅因外在因素而选择做招聘的，其实并不是最适合做招聘的人选。比如我做到经理这个职位的时候，我也依然会亲自打邀约电话。

因为我享受招聘这个过程，以及选拔到优秀人才加入企业，双方双赢给我带来的成就感。

因此，我们选拔人才时，需要了解，通过这份工作他想要实现自己的什么动机，满足自己什么样的心理诉求，这是一个人内在的价值观。

也就是一个人的内在驱动因子，才决定了他对工作的热情、持续程度和责任感。

最后，总结一下，招聘HR的胜任力主要体现在三个层面：

第一个是冰山以上看得见的部分，即一个人的知识技能经验背景，是容易改变的，影响一个人能不能做的问题；

第二个是冰山以下的中间部分，即一个人的行为风格和基本特质，决定了一个人适不适合做；

而第三个则是冰山的最底层，是一个人内在的隐性特征，是不容易改变的，决定了这个人愿不愿意做。

只有当这个人内心里认可这件事情，和自己价值观一致，他才会对这件事情有热情，才有可能把它做到最好。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯说过：“成功的关键不在于‘怎么做’‘做什么’，而在于‘谁来做’。”

这个模型不仅可以指导HR管理者选拔和培养招聘HR，也可以套用这个框架做其他岗位进行胜任力的构建和人才选拔。

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本文由领英HR精英汇原创，作者黄兰兰，领英签约作者，十年以上人力资源管理经验，国家人力资源管理师、企业培训师、心理咨询师。多家头部人力资源平台签约作者。

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