招聘人员方法（HR这样提问能找到优秀的人才）-富士康官网

这个年代，如果说多数人都谈过三四次恋爱，有点夸张；如果说大多数人有过三四次工作经历，这是很正常的事情。

回忆一下找工作面试时，坐在你对面的hr一般会怎么提问？

做个自我介绍吧。

上一份工作的主要工作内容是什么？

为什么要离职？

你的优缺点是什么？

……

这样的场景是不是很熟悉？确实熟悉。因为大多数hr面试员工就是这样面对的。

从求职者角度想，这些问题都是我以前经历过的、熟悉的，直接回答就好了，没什么难度。从hr角度思考一下，这样的面试会得到公司需求的人才吗？答案是不会。即使有那也只是偶然 。

Rose是公司负责招聘的专员，但她并不是人资专业出身。刚开始，Rose觉得招聘人没啥难度，问问基本情况，工作经历，看一下眼缘就好了。有一次面试时，当Rose把这些车轱辘问题抛出后，对方直接回她一句，这些问题简历上都有，没必要再重复了，这让Rose非常尴尬。而且时间长了，老板对Rose也开始不满，说她一直招不上合适的人选。

招聘看似简单，实则非常关键，负责招聘的人资专员就像一架桥梁，让合适的求职者和公司在这个桥梁上牵手成功是一件建功立德的好事。如何快速掌握招聘技巧，为老板找到合适的人选呢？德锐咨询公司的专家团队合力出了一本书《人才画像》——让招聘准确率倍增。

德锐咨询是一家专注于人力资源管理领域，提供管理咨询和培训及人才测评服务的管理咨询企业。为500多家高成长企业提供系统落地的管理咨询服务。本书主要作者李祖滨是公司创始人、董事长，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。

《人才画像》这本书可以帮助公司解决三大招聘难题：无人可选怎么办？选人不准怎么办？如何识别冰山下，也就是如何通过面试看出求职者背后隐藏的价值观、素质、潜力和动机等要素。

上面案例中招聘专员Rose存在的问题主要是两个方面。一是对于所需人才的标准模糊；二是提问不精准，无法判断求职者是否具备相关能力，是否与公司的文化相契合，能否对公司的发展做出贡献。

关于人才标准，美国著名心理学家麦克利兰在1973年提出表示胜任力的模型——冰山模型。海平面上面的素质是知识和技能，也是公司招聘时提出的一些硬性条件，比如学历，年龄，工作经验，形象气质等。海平面下面的综合能力，价值观和动机等才是公司重点关注的要素。有一个真实案例，一位女性求职者在应聘时外部条件完全符合公司要求，也就是冰山上的知识和专业技能完全达标，很快就办理了入职手续，但是入职没多久就怀孕了，开始休息，一直到休完产假提出辞职，等于公司花钱雇了一位几乎不工作的员工。很显然这位员工的求职动机是存在问题的，但是因为入职时没有完善的岗位用人标准，没有识别出她的需求动机，所以用人单位只能是哑巴吃黄连，有苦自己咽。

如何建立符合企业需求的精准人才画像？

建立符合岗位需求的精准人才画像，书中提到一个人才画像制作的共创共织法八步法。

第一步，由公司hr团队或直接上级召集专家小组，成员控制在6--8人，专家小组就岗位人才开展研讨会。

第二步，由本岗位上级阐述岗位背景，包括职级，职责和要求。然后和专家团队一起从两个维度思考人才画像初稿。两个维度是当下在这个岗位上的优秀员工具备哪些素质；未来想要跟随公司发展步伐还需要具备哪些素质和能力？

第三步，参会人员开始头脑风暴，列举所有想到的素质和能力要求。

第四步，投票取舍。

第五步，正反验证。前面四步完成后，岗位的人才画像初稿已经完成，接下来就是验证，用现有的岗位优秀员工和绩效平平的员工来正反验证画像初稿的实用性。

第六步，最终确认。

第七步，要给这次研讨一个仪式感，由主持人连续发问三次：还有没有其他意见，如果三次确认没有，则鼓掌通过。

最后一步就是在应用中不断迭代提升，优化。

对比Rose的招聘工作，显然没有人才画像这一步，或许老板也无法准确描述出这个人需要具备哪些素质才能协助他更好地完成工作。其实很多中小公司的老板没有这个意识。

如果你觉得确定一个岗位画像都要这样来一遍太难了，时间和精力成本都高。《人才画像》这本书的第四章中给出了一些关键岗位的人才画像卡，比如财务经理，市场经理，销售经理等等。hr们可以直接使用这些人才画像卡用于招聘工作。

结构化面试的OBER法则

从上面这个人才画像卡中可以看到，求职者冰山上的知识和技能很容易识别，这也是Rose在面试时反复问到的问题，这些问题可以通过求职简历一目了然。关键是冰山下的素质如何通过简短的面试环节挖掘出来呢？

提问是hr面试时的必杀技,但怎么提问才能识别出求职者冰山下的素质呢？《人才画像》中说：

虽然冰山下的素质难考察，但是也有方法。针对素质项的行为事例进行精准提问与深度追问，就可以辨别出应聘者在某个素质上的高低。

书中给出的每一张人才画像卡，每个素质项后面都有精准提问话术。基于素质项的提问，一般采用结构化行为提问方法。很多大型单位在做内部竞聘时会采用结构化面试法。比如某国企需要一个生产班组的班组长岗位，单位对这个岗位的人才画像已经清晰，再通过一些冰山上条件的筛选，本科学历及以上，在基层工作满三年等，符合条件的人才就像进漏斗一样，能从漏斗里出来的人再参加结构化面试，面试官通过提问追问的方式挖掘并比较出面试者在冰山下的素质高低。

结构化面试表面上看似简单，同样的问题对不同的面试者提问，最后给出不同的分数。实际上，如果结构化面试的提问题目设计不科学的话，面试几乎无效。某银行的内部竞聘通过结构化面试的方式筛选合适的人才，面试进行一上午，无论是面试官还是竞聘者都搞得很累，但最后结果出来后行方领导不满意，因为打分结果和一些人平时的工作表现差距很大。行方领导认为面试不科学，没有很好地面试出竞聘者的综合素质和成长动机。

关于结构化面试提问，《人才画像》中给出了一个OBER法则。O是指open，多提开放性问题，少提封闭式问题；B是behavior，行为，多问行为事例问题，少问假设性问题；E是指easy，问题要简洁明了，易理解；R是指related，相关，问题要与素质项相关。我们重点来聊聊B——行为。

行为类问题常用句式是“请举一个能够体现……的例子”，“你成功处理过……（工作情景），请举个具体例子。”应聘者在回答这类问题时需要用一个过去发生过的真实案例来回答。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生变化，尤其是在遇到类似情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。面试官通过观察应聘者对过去的描述可以比较准确地判断出他在未来的行为反应。

如果提问时用的是假设性句式：“假如你……，你将怎样处理？”，得到的只能是笼统的模糊的回答，能考察出应聘者的认知和想法，不能看出应聘者的真实所作所为。比如有这样一道面试题：领导交代你一项工作，本来计划五天完成，现在突然要求提前三天完成，你怎么办？这就是一道假设性问题，很多应聘者回答得非常好，无论从工作态度还是计划性，沟通上都面面俱到。如果仅仅依据这个回答来判断，很可能筛选出来的人是言语上的巨人，行动上的矮子。

回到前面银行内部竞聘的结构化面试案例，从打分结果上看，那些平时夸夸其谈，只打雷不下雨的员工的分数反而比那些踏实肯干，任劳任怨的员工分数要高。究其原因，就是提问问题都设计成了假设性问题而非行为类问题。难怪行方领导不满意。

关于行为类问题的提问，《人才画像》中给出了十大场景维度，提问方式供面试官参考。

结语

企业对于人才的选择，好比农夫挑选优质的种子种地一样，只有选到合适的优秀人才才能辅助公司发展。做好岗位的人才画像，用精准的提问找到那个合适的人才。《人才画像》这本书就是hr的一本手边必备工具书。